Inteligencia Estratégica: cómo tomar decisiones rentables controlando el entorno.

Artículo publicado en la revista Harvard-Deusto Marketing & Ventas

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“Monitorizar y controlar permanentemente los diferentes escenarios a los que se ve sometida una organización para la obtención de información concreta, trazable y validada es uno de los objetivos de este método estratégico que consigue enmarcar las compañías en su entorno económico.”

***El líder mundial en la aplicación de la inteligencia económica es Japón. El país asiático se vio forzado a adoptarla cuando, tras la Segunda Guerra Mundial, tuvo que desestimar la posibilidad de contar con las Fuerzas Armadas. Este hecho provocó que todos sus recursos en materia de inteligencia militar se pusieran al servicio del estado y se integrasen en todos y cada uno de los ministerios y departamentos del mismo. En especial, los antiguos oficiales de las diferentes armadas –y muy particularmente de la armada nipona- fueron destinados al Ministerio de Finanzas y Economía. Desde ese momento, aplicaron los conocimientos adquiridos a otro tipo de guerra, la competitiva.

Estos profesionales se basaron en una disuasión estratégica mediante, por y para la economía. Con este movimiento vaticinaron una cosa: en el futuro, las guerras dejarían de desarrollarse en un campo de batalla y pasarían a tener lugar en un “campo económico”. Y, además, de forma global. En efecto, en la Constitución de 1869 de este país está escrito: “Iremos a buscar el conocimiento en el mundo entero con el fin de fortalecer el poder Imperial”. En Japón, y citamos textualmente, “la información es la sangre de la empresa”.

En su afán de paliar su falta de recursos y su imposibilidad de adquirirlos mediante la fuerza, Japón se ha dedicado a definir el resto del mundo por encima del hombro. Otros países ya la adoptaron como sistema de vigilancia y de irrigación de información permanente y pertinente a sus principales portavoces para la toma de decisiones. Países como Estados Unidos, Francia, Inglaterra, Alemania e incluso China han sucumbido a la aplicación de esta disciplina. En el caso de Europa, tal vez el modelo francés sea el más reconocido y extendido (ver recuadro 1).

Pero ojo, no se trata de una disciplina de uso exclusivo para países o estados. Las empresas privadas no son ajenas a este movimiento, y también se han posicionado. Empresas de todo tipo de sectores cuentan con servicios externos de inteligencia económica, e incluso con células internas que les suministran la información más delicada y “caliente”. Petroleras, energéticas, automoción, telecomunicaciones, banca… son algunas de ellas.

Análogamente, cualquier empresa que tenga sedes en el extranjero o esté valorando su internacionalización se ve seducida por las ventajas que le aporta la aplicación de técnicas de inteligencia económica.

A la pregunta ¿a qué tipo de empresas les puede interesar la aplicación de este tipo de técnicas?, la respuesta es amplia: desde corporaciones dedicadas a la alimentación hasta aquellas que trabajan con la distribución, las farmacéuticas, los servicios sanitarios, las aerolíneas e incluso las entidades financieras. Prácticamente cualquier empresa que tenga competidores nacionales o internacionales puede estar interesada, así como las corporaciones para las que sea clave el control del marco regulatorio y donde el valor tecnológico sea un elemento diferencial.

LOS DIFERENTES PLANOS DE ACCIÓN

Pero, ¿qué es la inteligencia económica? Poniendo un sencillo ejemplo, podríamos decir que por inteligencia entendemos el proceso por el que un ser vivo toma decisiones en base a los datos de su entorno. Si estas decisiones son acertadas, decimos que se toman decisiones inteligentes, y si las decisiones dejan de ser correctas, decimos que no lo son. La inteligencia económica pone el foco en la empresa u organización de turno, y la enmarca en el entorno económico o empresarial en el que vive. Este entorno somete a la empresa a sus vaivenes; pero someterse no quiere decir sucumbir a ellos. Desglosando los diferentes planos que dan lugar a las distintas disciplinas dentro de la inteligencia económica, se puede ejercer un control sobre dichos vaivenes, fluctuaciones o modificaciones. En suma,
se trata de descifrar las oportunidades y los riesgos inherentes al mercado.

Existen diferentes planos, que incluyen las vertientes competitiva, estratégica, tecnológica, normativa, jurídica y legal y social. Cada uno de estos planos conlleva un servicio específico de inteligencia para la toma continua de datos que nos ayude a tomar decisiones. De aquí surgen los procesos de vigilancia de cada uno de estos planos y, por tanto, los servicios de vigilancia.

Recuadro 1

La suma del control de los diferentes planos conlleva la aplicación de inteligencia económica en la gestión de una organización. Se trata, además, de desarrollar servicios continuos y no esporádicos. Entremos entonces en una definición más pormenorizada de cada uno de estos servicios.

La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la inteligencia económica, porque posibilita, en suma, tener información sobre la propia información

LA VIGILANCIA COMPETITIVA

Trabajamos en un mercado global con competidores globales, y a menudo no sabemos qué están haciendo. Establecer un sistema de vigilancia competitiva nos permite conocer de antemano movimientos de nuestra competencia en cuanto a aspectos como:

• Proyectos que se le han adjudicado, ha conseguido o ha perdido.
• Zonas geográficas donde se está implantando o tiene intención de hacerlo.
• Patentes y licencias que ha registrado, renovado o cancelado.
• Datos económicos y/o financieros que sean de utilidad.
• Compras de terrenos para aumentar procesos productivos.
• Asociaciones con terceros que le ayuden a mejorar su competitividad.
• Nombramientos, fichajes o salidas de capital humano clave.
• Entradas o salidas de socios, o bien de capital accionarial.
• Ayudas, subvenciones o proyectos que se le han concedido.
• Acciones comerciales y de comunicación que está poniendo en marcha.

Las preguntas que debemos hacernos en la vigilancia competitiva son: ¿conocer algunos datos de otras empresas nos ayuda a tomar decisiones?, ¿esta información nos permite crear escenarios mediante los cuales situarnos respecto de la competencia?

VIGILANCIA ESTRATÉGICA

A menudo, las empresas cuentan con un plan estratégico (aunque, si no cuentan con él, la inteligencia económica será el menor de sus problemas). Estos planes se establecen para un universo temporal de tres a cinco años, pero, ¿acaso el entorno permanece congelado durante este espacio temporal? ¿Sigue siendo válido este plan estratégico a lo largo de semejante lapso de tiempo? ¿Cómo controlamos el entorno y cómo nos sirve este control para garantizar que nuestra estrategia será válida durante todo este tiempo? La puesta en marcha de un proceso de vigilancia estratégica permite controlar si la estrategia definida permanece vigente. Establece sistemas de control para poder efectuar los cambios y modificaciones pertinentes, según el sistema irrigue a los decisores con información que invite a replantear la estrategia. Lo que en esta disciplina se denomina “alertas tempranas”, o early warnings.

Para ello es preciso establecer determinados factores de control que se hayan definido como claves para el correcto desarrollo del plan estratégico. Se trata de factores sobre los que se establecen sistemas de medición y control a través de la consulta permanente a fuentes de información fiables, pertinentes y trazables. Por ejemplo, perfiles de clientes, estrategia de competidores, marco regulador, datos macroeconómicos, datos sectoriales directos e indirectos… El objetivo es determinar qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo solicitarlas regularmente.

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Muchas de nuestras empresas dependen estratégicamente del factor tecnológico. Éste puede suponer un elemento clave por sí mismo en el producto final, y puede ser muy importante en el proceso productivo, en la prestación del servicio o en el proceso de compra. Pero, ¿disponemos de algún sistema que monitorice de forma permanente los avances tecnológicos claves para nuestro negocio?. Un sistema de vigilancia tecnológica puede establecerse para el control de nuestro propio sector, pero también para descubrir soluciones que nos ayuden a mejorar nuestra ventaja competitiva, nuestro servicio, nuestro producto o incluso los costes derivados de él en otros sectores paralelos.

La vigilancia estratégica determina qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo debemos solicitarlas regularmente

De forma más pormenorizada, nos permite conocer:

• Procesos productivos novedosos.
• Licencias y patentes registradas. 
• Nuevos desarrollos de proveedores y/o de competidores.
• Sistemas que agilicen servicios postventa.
• Sistemas de control de clientes.
• Software y aplicaciones para la mejorA de los procesos de gestión, tanto de manera
  interna como externa.
• Nuevos lanzamientos de producto.
• Integraciones de la competencia.
• Desarrollar alianzas.

VIGILANCIA JURÍDICA, NORMATIVA Y LEGAL

Para algunas empresas, el marco jurídico para el desempeño de su actividad es férreo. Su conocimiento y, sobre todo, su anticipación o la participación en la elaboración del mismo pueden ser factores clave de cara a su negocio. Pero no solamente hacemos referencia al marco legal y normativo actual, esta parte es sencilla, sino que a través de un proceso de vigilancia normativa y jurídica podemos adelantarnos a posibles cambios de este marco legal. O bien encontramos formas de influir sobre él a nuestro favor. En según qué tipo de negocios (por ejemplo, farmacéuticas, energética, telecomunicaciones, etcétera), los intereses que hay encima de la mesa son muchos, y se ven implicadas muchas empresas, personas e incluso países.

Lejos de lo que se conoce como “espionaje industrial”, la inteligencia económica siempre se basa en las premisas de 100% de trazabilidad de la información y la continua evaluación y validación de las fuentes

También está en juego la reputación de todos estos agentes económicos. La vigilancia jurídica, normativa y legal sirve principalmente para conocer ciertos aspectos, tales como:

• Proyectos de ley que se están moviendo a nivel nacional y europeo.
• Saber qué grado de apoyo tienen y con qué entidades de respaldo cuentan.
• Detectar los movimientos de lobby que se puedan estar ejerciendo.
• Obtener los informes y artículos sobre los que se están basando estas estrategias.
• Conocer a las personas más influyentes en un área en concreto.
• Poder trazar mapas y redes cartográficas de estas relaciones entre personas y organizaciones que persiguen un objetivo común y único.

Este tipo de información sirve para conocer el entorno en el que nos movemos y poder anticiparnos
a movimientos que no nos convengan, o, como mínimo, conocerlos de antemano para actuar a tiempo.

VIGILANCIA SOCIAL

La llegada de Internet otorga al ciudadano/consumidor la posibilidad de comunicarse, compartir, opinar, informarse, influenciar…, y las empresas no pueden ser ajenas a este poder.

Cada vez más, las organizaciones quieren conocer qué se dice de ellas, de sus productos o de sus principales directivos en Internet. No se trata de cotilleo, sino de un arma extremadamente afilada y muy peligrosa si no se usa adecuadamente. Conocida también como e-reputación, sirve a las organizaciones para detectar aspectos como:

• Modas y tendencias que hay a nivel del consumidor.
• Sites más relevantes para un producto, marca y/o sector.
• Internautas más influyentes (embajadores de marca) y más detractores.
• Grado de satisfacción que hay con la marca.
• Capital humano clave.
• Recomendaciones de producto.
• Validar los mensajes de comunicación que hayamos emitido.

Aunque una empresa no quiera saber nada sobre esto, seguirán hablando de ella todos los días en Internet. Lo quiera o no. Y no puede haber algo más peligroso que una empresa que prefiere ignorar lo que le están diciendo sus consumidores sobre ella.

Hay que comenzar a asumir que esta ignorancia es un lujo que pocas pueden darse; y las que se lo dan, lo lamentan. No hay nada más cruel que una reputación dejada a merced de las modas.

Y la realidad siempre vendrá a recordarles que la suficiencia, en términos de percepción, se paga cara.

Bértol Gorospe                                Hugo Zunzarren

Director ID inteligencia*               Director Técnico ID inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

 

 

 

Control de Daños, Crisis Online e Inteligencia Económica

E-Reputación, o Vigilancia Competitiva en Redes Sociales

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En un entorno complejo como el actual, contar con un “colchón” de reputación, tanto online como offline, es fundamental para que una empresa se mantenga a flote con éxito (o se hunda).

¿Conocía Repsol la crisis internacional que estaba a punto de llegarle? ¿Lo sabía el Gobierno de España? ¿Podían haber previsto un conflicto de magnitudes transoceánicas?

Las redes sociales en general, y Twitter en particular, llevaban tiempo avisando de las críticas y demandas de algunos países latinoamericanos frente a la petrolera española. Las peticiones de nacionalización de la filial de Repsol, YPF, eran una realidad en los medios de comunicación en Internet hace unos meses.

Las redes sociales llevaban tiempo avisando de las críticas y demandas de algunos países latinoamericanos frente a la petrolera española Repsol.

Un estudio de reputación online (e-reputación) realizado por la consultora idinteligencia sobre las relaciones entre los movimientos antisistema y algunas grandes empresas españolas, revelaba una realidad muy concreta para el caso de la petrolera. La mayoría de las conversaciones y comentarios tenía una tonalidad negativa, y en el caso de Repsol, presentaba unas temáticas que no aparecían en el resto de empresas analizadas.

La procedencia de las críticas era, en su mayoría, de internautas latinoamericanos. En una situación política, económica y social difícil como la que vive España, contar con un buen colchón de reputación, tanto online como offline, puede ser la clave para sobrevivir o fallecer para una empresa. Ojo, ambas reputaciones están íntimamente relacionadas, mucho más de lo que los empresarios presuponen.

Cómo se define

Por definición, la reputación es la opinión o consideración que se tiene sobre algo o alguien. En este sentido, la reputación online se constituye sobre las opiniones que expresan los internautas a través de Internet de forma libre y, sobre todo, anónima en muchos casos. La “protección” que otorga hablar de algo o alguien en un medio online, sin la necesidad de decir el nombre, hace que las opiniones negativas sean más virulentas que si se hicieran en persona. El uso que una empresa, una marca o una persona le dé a la información que se puede obtener de esos comentarios será lo que determine las actuaciones que habrá que seguir en momentos delicados.

En términos de “Inteligencia Económica” (conjunto de estrategias que apoyan la toma de decisiones de las empresas basándose en el análisis de datos en diferentes áreas), la inteligencia en los social media obtiene datos de los diferentes medios de comunicación digitales: foros, blogs, redes sociales verticales y horizontales, wikis, feeds…, los analiza y los transforma en información relevante para una empresa. A partir de ahí las estrategias que se pueden adoptar son muy variopintas.

Los medios sociales han creado nuevas formas de comunicación. Independientemente de cuál sea el medio y de cómo evolucionen los social media, esta manera en que se comunican las personas se ha introducido en nuestras vidas para quedarse. Como decía Gerard Costa, experto en marketing de ESADE, “la gran revolución para las compañías es poder recibir comentarios; los consumidores hablan de ellas y, sobre todo, conversan entre ellos”.

El poder de influencia

La idea fundamental de la web 2.0 es precisamente esa, que la generación de contenidos en una página o en un medio digital ya no es creada solo por su propietario. Ahora los contenidos tienen múltiples orígenes y direcciones. Los usuarios pueden modificarlos, ampliarlos y difundirlos. De la red de influencia que tengan dependerá el que un comentario o una información se convierta en viral (difusión rápida y exponencial de una información) o no. Es decir, no todos los que opinan tienen el mismo grado de influencia sobre la población; pero siempre hay, para cada tema, unos pocos que generan mucha influencia en la ciudadanía. Está en el tejado de las empresas, marcas e instituciones conocer a estos “influenciadores” y saber lidiar con ellos. En esta viralidad recae uno de los componentes de éxito de los movimientos antiglobalización y antisistema. Grupos de personas que se reúnen en torno a la lucha por ciertas reivindicaciones en contra del capitalismo, las multinacionales y los sistemas políticos.

España, en mayo de 2011, vio nacer un movimiento que surgió con la protesta en Internet de varias plataformas en contra del nombramiento de Ángeles González Sinde como ministra de Cultura del Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero. Estas críticas, que comenzaron por un mensaje (tweet) publicado en la red de microblogging de Twitter, tuvieron una difusión de más de 20.000 comentarios en tan solo un día.

Miles de internautas criticaron el anuncio de Movistar (“Asamblea”) porque percibieron que la marca se burlaba de los movimientos ciudadanos.

Para las plataformas “no les votes”, “juventud sin futuro” y “democracia real ya”, el apoyo recibido por los internautas fue determinante para darse cuenta de que, en diferentes foros, todos estaban hablando de lo mismo y de que podían demandar mucho más a la clase política.

El 15 de mayo de 2011, “democracia real ya” convocó varias manifestaciones en algunas ciudades de España. Ese fue el nacimiento de lo que se llamaría el “movimiento 15m”, nombre popular de la unión de las diversas plataformas antisistema que se integraron en esas manifestaciones.

Redes sociales, vehículo de comunicación

Las demandas del “movimiento 15m” se incrementaron más allá de las iniciales; exigían el fin de la corrupción política, un cambio del sistema electoral o medidas fiscales más agresivas para las grandes empresas y fortunas españolas, entre otras reivindicaciones. Las diferentes vertientes locales de cada “movimiento 15m” mantuvieron, y aún lo hacen, una comunicación constante a través de los medios de comunicación online con sus miembros y con el resto de la ciudadanía española.

Las grandes empresas españolas no quedan fuera de estas reivindicaciones en absoluto. Es más, en cuestiones concretas son el foco de la “ira” de los “indignados”. Destacan las entidades bancarias como BBVA, Banco Santander o La Caixa, que se llevan la peor parte de las críticas asociadas a múltiples temas.

La imposibilidad de muchas familias de hacer frente a sus créditos hipotecarios y los consecuentes desahucios han hecho que muchos ciudadanos se organicen para tratar de paralizar estas acciones. Bajo el hashtag #stopdesahucios, los internautas informan de la fecha y lugar donde se van a realizar los desahucios y se presentan allí para impedirlo.

Fuente: Twitter

Uno de los casos más potentes es el que se erige bajo el título #12m15m. En él, el movimiento antisistema quiere celebrar el primer aniversario de su existencia con movimientos, asambleas y manifestaciones desde el día 12 de mayo hasta el 15. Entre sus propuestas ha habido llamamientos a la ciudadanía para sacar todo el dinero posible de los bancos con el fin de perjudicarlos.

Las redes sociales son el medio más rápido y común a través del que se comunican los distintos “movimientos 15m” de España y del mundo. Las acciones contra las grandes empresas se están comunicando a través de Internet.

Volviendo al comienzo del presente artículo, vemos algunos ejemplos de los comentarios que se mueven a través de las redes sociales referidos a Repsol:

Mientras las grandes empresas de España como Mercadona, BBVA, Telefónica o Iberdrola se esfuerzan en mejorar su imagen con acciones de responsabilidad social corporativa (RSC) o con acercamientos a algunas de las reivindicaciones del 15m, los internautas más activistas en contra del sistema financiero, económico y político de España van ganando adeptos en sus llamamientos.

Sin embargo, algunas de estas empresas pensaron que podrían aprovechar los movimientos de los indignados para mostrar una imagen de acercamiento hacia ellas. Es el caso de una conocida compañía de telecomunicaciones…, que produjo un anuncio de televisión en el que un grupo de personas, aparentemente organizadas como una asamblea, debatía sus demandas a la empresa para que mejorase su oferta comercial. Lejos de ser vista de forma positiva, miles de internautas se posicionaron en contra de ella argumentando que se burlaban del movimiento ciudadano.

La importancia de anticiparse

Diferentes aspectos pueden afectar a la reputación online de una empresa. La asociación de varias circunstancias en torno a la Casa Real española ha abierto numerosas críticas hacia la entidad bancaria en la que trabaja la infanta Cristina. También se han observado comentarios negativos hacia una compañía energética por su participación en el accionariado de otra gran empresa.

Imagine por un momento que las entidades bancarias fueran ajenas al llamamiento de retirada masiva de dinero. Imagine que en una sola semana estas entidades se quedaran sin miles de millones de euros por una acción coordinada a través de internet. Mediante los análisis de e-reputación no solo se conoce qué se dice de una empresa, sino quién lo dice, en qué momento (comentarios puntuales o continuos) o en qué tipo de medio. Averiguar con anterioridad un conflicto puede hacer que se elimine de raíz o, en aquellas ocasiones en las que no es posible atajar, sí minimiza sus efectos.

La asociación de varias circunstancias en torno a la Casa Real española ha abierto numerosas críticas hacia la entidad bancaria en la que trabaja la infanta Cristina.

Una crisis que no se coge a tiempo puede resultar devastadora para cualquier empresa. Internet mueve millones de comentarios e informaciones a lo largo y ancho del globo terráqueo. Ser ajeno a este hecho no significa que no exista. De cada uno depende la voluntad de conocer esos comentarios.

Los análisis de reputación online deben verse como la capacidad que tiene una empresa de conocer la información para prever, modificar o potenciar comportamientos y, sobre todo, para combatir una situación de crisis o un foco potencial de conflicto. Como dice un buen amigo analista, “que una empresa ignore lo que se dice de ella en internet y en las redes sociales no significa que los clientes o
los potenciales vayan a dejar de hablar de ella”.

Bértol Gorospe

Director ID Inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

bgorospe@idinteligencia.com

La gestión de los RRHH en las Redes Sociales

Todos somos conscientes de que vivimos en la era de la información. Prensa, radio, televisión y desde hace unas décadas Internet. Ha supuesto un cambio acelerado en las políticas de comunicación del ámbito empresarial, tanto por el riesgo a nivel reputacional que supone, como por la oportunidad de difusión que ofrece.

Cuando hablamos de la información que puede afectar a nuestra marca podemos detectar diferentes tipos:

• Defectos de producto/servicio.
• Atención al cliente.
• Imagen de marca.
• Ética empresarial.
• RRHH

De todos estos apartados, el más reciente de todos ellos es la información volcada por el personal de las empresas en la red, y es una realidad que estamos constatando cada vez más en nuestra actividad como consultores.

Para ver cómo puede afectar a nivel empresarial, podemos citar unos ejemplos reales:

• Un trabajador Twitteando una foto de un compañero dormido en la oficina.
• Personal quejándose de las pocas vacaciones que en su empresa les ofrecen.
• Comentarios sobre aburrimiento en su puesto de trabajo.
• Venta de productos de la empresa a amigos y conocidos de forma pública.
• Comentarios sobre las actividades que realizan en su puesto de trabajo, que al fin de al cabo es información de primera mano para la competencia.

Visto lo visto sólo nos queda comprobar, ¿Le ocurre esto a mi empresa?

Para ello es necesario realizar un análisis pormenorizado de toda la información que existe en la red acerca de nuestra empresa, a fin de detectar las posibles amenazas provenientes de la propia plantilla.

Se podría decir que la gestión de los RRHH es algo fundamental para empresas que conviven en la época digital, haciendo necesaria la creación de unos protocolos de actuación, para evitar situaciones de este tipo, que puedan dañar gravemente la reputación de nuestra marca. En muchas ocasiones estos comentarios por parte de los trabajadores se dirigen a otros empleados, de manera que no tienen una intención de difusión directa, pero al publicarse en perfiles abiertos la información está disponible para cualquier internauta que desee consultarla.

Otra característica importante de este tipo de sucesos es la veracidad que se le atribuye al personal de una empresa en todo lo relacionado con la misma que hace que un pequeño comentario , rumor, queja o información sea muy perjudicial para la empresa e influyente para el lector.

Sin embargo, este nuevo canal de comunicación que se ha establecido entre los empleados y los internautas puede ser una oportunidad para reforzar la imagen de la marca, generando contenidos positivos en torno a la figura del trabajador. Estos contenidos podrían tratar, por ejemplo, sobre formación, premios, consecución de objetivos, relaciones entre empleados… En suma, podrían convertirse en una forma de fidelización del cliente interno a través de la información. Pero para que esto tenga un resultado eficiente es necesario pensar en la elaboración de protocolos de actuación en Social Media, y, nos consta, que incluso las más poderosas carecen de él…

Sabemos que cada organización es un mundo, y que existen tantas soluciones a este problema como empresas. Pero nosotros no tratamos de ofrecer una pócima que cure todos los males, sino simplemente informar de que se están dando cambios en el flujo informativo de las empresas. No sería la primera vez que una información negativa, propagada de forma viral, fuese capaz de hundir una gran corporación. Y es nuestra labor como empresa, evitar que dicha información provenga a través de nuestro activo más importante, los empleados. 

Harri Gorospe

Consultor id Inteligencia

hgorospe@idinteligencia.com

Inteligencia Económica: El valor de la Monitorización

En este post queremos resaltar el valor de la Monitorización continua como base para la toma de decisiones y las ventajas de trabajar mediante técnicas basadas en Inteligencia Económica. Es posible que algunas cosas que vayamos a comentar puedan, bien sonar a “Perogrullada”, bien puedan ir totalmente en contra de la mal llamada “cultura latina”.

Pero, ¿qué quiere decir esto? Que no vale con pegarse una “pechada de análisis”; para saber cómo está nuestro plano Competitivo en un momento dado y no volverlo a analizar hasta 2-3 años después. Esto es a lo que nos referimos con la mal llamada “cultura latina”. No vale situar nuestra Estrategia ahora, en el instante T₀, frente a todo nuestro mercado y no volver a revisarla, contrastarla o controlarla hasta dentro de 2-3 años. No vale conocer nuestra Reputación corporativa ahora y dejarla a su libre albedrío durante 2-3 años, hasta que la volvamos a medir. Porque la sorpresa puede ser brutal. De hecho, nos atrevemos a decir que no llegará al final de esos 2-3 años; la realidad lo llamará al orden bien antes. Tal es la velocidad a la que evolucionamos hoy.

El entorno económico, competitivo, regulatorio y social no es como en los años 50-80. Es infinitamente más rápido. Es un entorno líquido que se nos escurre entre las manos y precisa de un control continuo.

A menudo hay empresas que contratan servicios de Inteligencia Económica sólo para un momento puntual, por ejemplo el desembarco en un nuevo país y la búsqueda de un socio local; buscan lo que llamamos “información Bond” desde el “síndrome Universal Exports”. Otras tantas se interesan en estos servicios por percepción (tienen la intuición de que “algo necesitan”; y si “mola”, mejor…), sin ningún criterio objetivo definido, sin saber qué quieren porque NO saben quiénes son. El NO efectuar un Análisis previo (es decir, una auditoría de necesidades lúcida y honesta), contraste de información, seguimiento y monitorización continua de este nuevo mercado y del socio local puede conllevar grandes perjuicios, tal y como ocurrió en el ejemplo concreto que exponemos a continuación.

El ejemplo

Una multinacional dedicada al mantenimiento de redes eléctricas y otras infraestructuras decidió emprender su andadura en un país de Europa del Este sobre el cual ni tenía control, ni conocimiento. Finalmente buscó una persona bien asentada en este país que le permitiera introducirle, y a cambio le hicieron socio de la nueva empresa fundada en destino. Esta persona estaba profundamente arraigada a la presidencia del país y se encargaría de abrir algunas puertas y facilitar la entrada a proyectos de envergadura.

Finalmente resultó que esta empresa, guiándose por el puesto de la persona escogida y sin hacer un análisis en profundidad – lo mismo que un “riesgo-país” pero para una persona en concreto. Sin ir más lejos, hemos podido ver un análisis de este tipo sobre Dominique Strauss-Kahn hecho en 2008 por una consultora amiga en donde se determina exactamente los riesgos inherentes a la “posición & perfil” de esta personalidad, y es sorprendente; le dieron por donde estaba claro que le iban a dar, puesto que hizo caso omiso de las recomendaciones- se vio envuelta en una situación complicada. Arrancadas algunas operaciones y contactos, saltó el escándalo… Las compañías que frecuentaba dicho socio local, los negocios que tenía, la relación política y su situación con los medios de comunicación obligaron a éste que saliera del país de inmediato por varios casos de corrupción. Algo que no es tan raro, con la que está cayendo…

El caso es que la empresa se quedó totalmente empantanada, con proyectos encima de la mesa sin poder echar a andar, con contactos difíciles de retomar, con una imagen dañada por el socio local y sin saber qué paso siguiente dar. Cuando hablamos de una empresa del tamaño de la que hablamos y del sector al que se dedica (recordemos: ¡mantenimiento e infraestructuras!), esto ya no es descuido; es desidia y negligencia.

Una Monitorización continua de su posición en este país a través de Inteligencia Económica hubiera conllevado:

1. Una Vigilancia Competitiva de esta empresa frente a los competidores locales y extranjeros que pretendían entrar en el país; conociendo sus movimientos y su forma de desembarcar, además de sus socios locales.
2. Una Vigilancia Tecnológica de esta empresa frente a la competencia pudiendo ofrecerle ventajas competitivas reales en la presentación de propuesta y proyectos.
3. Una Vigilancia del Socio Local  mediante técnicas de Inteligencia Social (que no ingeniería social; acto ilegal y no ético) que permitiera conocer su situación e interrelaciones en todo momento. Pero sobre todo hubiera permitido a la empresa contar con un Plan B y C en el caso de que esta persona (como ocurrió finalmente) tuviese que desaparecer del proyecto. Es decir, habría sabido a quién contactar, cómo contactar, a través de quién, con qué garantías de éxito y con qué argumentos.

Estos hechos, al igual que hay otra tanta multitud de ejemplos que podríamos contar, se resumen en 3 ventajas fundamentales que ofrece la Monitorización o Seguimiento continuo:

• Control del Entorno: Cada vez es más cambiante y requiere de un seguimiento mayor. Lo importante no es tener la información, sino tenerla en forma y fecha adecuados para reaccionar primero.
• Generación de Eficiencias de Trabajo: El Seguimiento continuo permite ir mejorando y profundizando en los diferentes sistemas de Vigilancia pudiendo establecer sistemas de alerta temprana y focalizarnos en aquellos aspectos de mayor interés o mayor riesgo.
• Reducción de costes en relación a la Calidad obtenida: Además permite con un menor esfuerzo económico puntual recoger mejores frutos a medio plazo. Por ejemplo si hacemos un único informe de Vigilancia Tecnológica de 200 fuentes de información podremos contener una buena base. Sin embargo si hacemos 4 informes de 50 fuentes de información, seguramente, sólo por el mero hecho de haber testado y contrastado las fuentes en el tiempo, es más que posible que, además de haber controlado un periodo de tiempo mayor, podamos discernir entre fuentes primarias y secundarias de información, detectemos el nacimiento de nuevas fuentes y la muerte de otras. Amén de otras muchas ventajas de la monitorización.

La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la Inteligencia Económica. No está en esa información que nos provee el “Inspector Gadget” de turno en un momento dado. Y no está ahí porque esa información no se puede contrastar con facilidad, porque no se puede trazar con facilidad, porque deja muchas dudas sobre la fiabilidad, y un larguísimo etcétera de peros que podríamos encontrar al respecto. Monitorizar permite controlar el entorno, el mercado, el nicho, sí; pero también permite controlar la propia información porque genera un histórico de la misma.

Posibilita, en suma, tener información sobre la propia información. Y éste es un valor fundamental para las empresas, que puede obtenerse desde la metodología de Inteligencia Económica. Por ejemplo…

Bértol Gorospe

Director ID Inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

bgorospe@idinteligencia.com

Inteligencia económica: realidad o realidad

(Artículo escrito y adaptado para Executive Excellence)

Llega la hora de la apertura de los mercados y todos los traders se ponen ante sus máquinas. La excitación del comienzo, los primeros grafos: “Buy the rumor, sell the news”. Y la información comienza a llegar. En este mundo del trading, el concepto “en tiempo real” hace tiempo que se usa eficazmente.

Por sus necesidades particulares, quienes trabajan en los mercados se han preocupado de generar flujos velocísimos de información financiera proveniente de todas las bolsas del mundo, de consultorías, de expertos, de prensa, etc. Para cada usuario, hay un flujo; quien tenga inclinación por el análisis financiero técnico, existen programas, cuadros de mando, “dashboards” específicos quienes vehiculan la información que permite este tipo de análisis hasta el usuario, hasta el PC, hasta sus ojos. Para el análisis fundamental, ocurre lo mismo. Elija su análisis, tendrá su información, tendrá su sistema visual de gestión y previsión. Más incluso, desde la aparición del “trading algorítmico”, el tratamiento de la información es casi instantáneo debido a las crecientes capacidades tecnológicas. Y es que es así porque el mundo del trader necesita tomar decisiones de forma inmediata, crear escenarios, anticiparse a una variación; es decir, salir airoso en un mundo en constante fluctuación, tomando las mejores posiciones en cada instante desde previsiones actualizadas en “tiempo real”.

Desde la aparición de Internet, cualquier empresa se ve inmersa en el mismo estado que un trader al inicio de los mercados: necesita toda la información necesaria, pertinente, relevante y útil, Y PARA AYER; porque necesita tomar decisiones cruciales para devenir de su futuro. A veces para el largo plazo, esto cada vez menos, pero muy a menudo, para el corto. Internet genera tanta información que el problema ya no está en conseguirla, sino en discriminarla, filtrarla, analizarla y hacerla coherente. La herramienta metodológica, técnica y humana que permite hacer esto es la Inteligencia Económica. Con esta herramienta, podemos paliar los efectos de lo denominado “big data”, “infoxicación” o “infobesidad”. También podemos eliminar del mapa dos hechos problemáticos para gestión de la información:

• Desde la explosión de las redes sociales, la producción de contenidos informativos ya no es la exclusividad de editores cualificados de informes y análisis, sino que esta potestad (y la de dar su opinión sobre cualquier cosa, de forma argumentada o no) pasa a cualquier individuo conectado desde cualquier sitio del mundo gracias a su Smartphone, PDA o tableta.

• Las posibilidades de Internet ha generado multitud de soportes, plataformas, lenguajes y tipologías de actor. El efecto es que la información vehiculada está desestructurada. Estructurarla es uno de los mayores retos de la Inteligencia.

Podemos definir la Inteligencia Económica como un sistema inteligente que permite captar toda aquella información relevante a un negocio, facilitar un análisis en perspectiva respecto a las necesidades de dicho negocio, permitir su difusión a quienes deben tomar las decisiones en el momento adecuado, ni antes ni después, y potenciar el feedback para realimentar el sistema.

Este sistema se compone de tres partes indisociables:

1. Generadores de información: Centros de Investigación, Centros Tecnológicos, Consultoras, Observatorios, Administraciones, etc.
2. Personal formado y cualificado en el análisis de información: mediante formaciones concretas y perfiles adaptados.
3. Herramientas TIC de obtención, estructuración y pre-análisis de la información; así como de restitución de la misma, tras su paso por el analista, de forma adaptada a las necesidades de cada usuario final.

Ante la complejidad creciente ya antes citada, de recolecta y explotación de información, este sistema propone interfaces visuales muy poderosas que permiten llevar el análisis de información hasta extremos insospechados y llegando a suponer para una organización la diferencia entre éxito o fracaso.

Si a esto le añadimos la capacidad de extracción de conclusiones, desde los resultados arrojados por el análisis, por parte de un buen analista, formado y con experiencia, el resultado es un sistema de detección de riesgos y oportunidades que rivaliza con el de cualquier estado. Es decir, que Usted, responsable de las decisiones que atañen a su organización, será capaz, ante cualquier giro inesperado de su sector o mercado, de tomar la mejor decisión a cada instante. Como ocurriría con un trader ante su pantalla, tendrá todos los datos en mano y sentirá la misma tranquilidad que él. No cero, pero casi…

Incluso ahora, a pesar de la globalidad de las interacciones y la monstruosidad de terabytes de información (y contando; porque nos acercamos al zettabyte a pasos agigantados) que un empresario debe digerir anualmente, la Inteligencia Económica es la herramienta privilegiada de gestión que recomendamos.

• Nunca, hasta la fecha, se había podido reducir tanto la incertidumbre para las empresas en cuanto al control del mercado, sector o nicho.
• Nunca se había tenido acceso a tanta información simultáneamente.
• Nunca, nunca, se había podido contar con profesionales tan cualificados en todo lo que implica analizar información.

Por eso insistimos:

La Inteligencia Económica, o es ya una realidad, o va a ser una realidad.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Cómo hacer gestión empresarial 2.0 a través de la aplicación de Inteligencia Digital?

Aprovechando la salida de nuestro primer libro (¡sí!), hemos querido a hacer una reflexión sobre el contenido del mismo. Y es que para nosotros, lo que en él se expone nos parece aquello a lo que se va a tender en un futuro próximo porque ya se está haciendo en países tan cercanos como Reino Unido, Francia, Alemania; amén de países no tan cercanos como Japón. Es cuestión de tiempo, entendemos.

Gestión Empresarial 2.0

El mundo no está cambiando, cambió en el momento que llegó Internet; ahora sólo estamos adaptándonos. Personas, organizaciones y empresas se están viendo sumergidas de forma voluntaria o involuntaria en este nuevo mundo, el de la comunicación, la interacción y el conocimiento. Saber cómo funciona este nuevo mundo puede ofrecernos ventajas de adaptación y tiempo ganado en cuanto a la gestión de nuestras marcas personales y nuestras organizaciones. Vivir ajeno a estos cambios, a este nuevo mundo de oportunidades que se abre ante nosotros puede llevarnos al aislamiento y al “fuera de juego”.

La r-evolución de la sociedad digital se encuentra en un constante cambio en los países desarrollados. Como si de un líquido se tratara, se moldea, se adapta a los diferentes escenarios y envoltorios alcanzando, cada vez, a un número mayor de internautas y miembros de esta sociedad.

Prácticamente 1/3 de la vida de las personas entre 15-40 años de clase media, media-alta y alta se desarrolla en el ámbito digital. Puestos de trabajo conectados, teléfonos 3G, tablets, PDA, videojuegos en línea, redes sociales, foros, blogs, microblogs… son algunos de los causantes de la sociedad digital en la que vivimos hoy en día. Pero este movimiento no sólo es de la gente “joven”, algunas estadísticas nos dicen que en estos momentos 4 de cada 10 internautas mayores de 60 años ha comprado alguna vez online y lo que es más, el 7% de los internautas mayores de 60 años que lleva más de 5 años utilizando Internet se conectan a la red a través de su teléfono móvil.

Internet se consolida como un canal donde preguntar, buscar, leer y participar. Las personas manifiestan en Internet sus gustos y preferencias así como sus experiencias como cliente de marcas y/o productos. Estos comentarios son por un lado una base para la toma de decisiones de futuros internautas y por otro una fuente de información continua respecto de los usuarios de Internet para las empresas y marcas. La red representa una fuente inagotable de negocio y relaciones, ya sea directo o indirecto y en ella conviven marcas, de productos y servicios y marcas personales.

No es una moda, las estadísticas lo demuestran, hoy en día Internet ya no es solo un canal más, es el canal en el que se refleja cualquier actividad offline; mercantil o personal. En los próximos años, con las generaciones venideras, este hecho no dejará de crecer. Sus usuarios serán todavía más digitales que nosotros. Lo habrán mamado desde pequeños. Sabrán moverse sin complejos en este espacio que para muchos de nosotros nos resulta nuevo y cambiante.  Comprenderán naturalmente las reglas de juego para desarrollar negocio, desarrollar marcas de productos y personales, conseguir enriquecimiento y generación de conocimiento y, sobre todo, para poder relacionarse en este entorno online cada vez más disputado.

Redes Sociales, ¿obligatoriamente externas a las organizaciones?

Pero, ¿por qué creer que las técnicas de Social Media Marketing solo son utilizables hacia fuera? ¿Acaso no es cada vez más patente que en las organizaciones se generan redes sociales internas cuya gestión representa una clara diferenciación de valor en cuanto a información y conocimiento?

Pensamos que una gestión de red externa y red interna simultánea, mediante los mismos parámetros (los de la comunicación online y su vertiente Marketing), es una combinación ganadora. Las redes internas EXISTEN, son oportunidades latentes; y se complementan porque funcionan igual:

• ¿Cuáles son los nexos de unión entre las redes sociales externas y las redes sociales internas: la suma de procesos de inteligencia competitiva y de gestión de la información interna. Juntos optimizan la Gestión del Conocimiento y mantienen a las empresas DESPIERTAS y ALERTA.

• ¿Cómo se gestionan?: a través de la comunicación social, porque ambas redes son sociales puesto que formadas por personas.

Según la definición de Poinsot y Rayrole de 2010, una red social es: “un dispositivo cuyo objetivo es crear o desarrollar vínculos sociales entre sus participantes. Una plataforma de red social se caracteriza por la puesta en escena y valoración de sus miembros, de sus actividades en detrimento de sus recursos. La organización de la información se centra alrededor del usuario, de su actividad o de sus conversaciones”. Podemos decir que el término definido no ha esperado a la evolución de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para existir.

Trabajar en redes sociales implica una nueva concepción empresarial en donde la conversación y la colaboración están en el centro. ¿Cómo engrasar esta centralización en el usuario, en el cliente interno, en el navegante de la Web?: a través de técnicas de comunicación online y, más concretamente, de Social Media Marketing. Y ese navegante de la Web no tiene porqué ser exclusivamente en Internet: la navegación social comprende tanto a Internautas como Intranautas.

Pongamos a la distancia de un click la capacidad de recibir información, compartirla, comentarla, enriquecerla y redifundirla. Hagamos que esas interacciones ya existentes en torno a la máquina del café se produzcan en la red social de la empresa para su propio beneficio, sí, pero para el de todos también; y se complementen con lo que ocurre en el exterior.

Es lo que nosotros creemos que es la Gestión Empresarial 2.0

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Cómo controlar la percepción de una marca de lujo? ¿Puede permitirse no saber?

(Este artículo se ha creado expresamente para Deluxes.net)

“Es por todos sabido que las marcas de lujo, además de calidad y buenos productos, nos venden un intangible de difícil cuantificación. Un intangible que tiene como máximo estandarte su marca. Omega, Loewe, Moët & Chandon, Porsche y otras tantas tienen en su marca un inmovilizado de primer nivel“.

Recordemos que, normalmente, lo que más vale de todas estas empresas no son sus instalaciones, sus fábricas, sus tiendas. Su marca se perfila como su activo más importante y como un factor clave en la decisión de compra de miles de consumidores. Algo que cuidar, proteger y preservar a toda costa. No son empresas iguales al resto: su sensibilidad en este aspecto es muy superior, y su marca no puede resultar dañada de ninguna manera y, por supuesto, sin importar el canal.

Con la llegada de Internet (en los años noventa), ésta supuso para las marcas una forma de acercar a los consumidores sus productos, es decir, las marcas y sus páginas web eran las protagonistas. Los internautas eran casi meros espectadores y sus opiniones, comentarios, críticas o sugerencias no tenían lugar.
Con Internet 2.0 ya no son las marcas las protagonistas; son los usuarios. Una web ya no es nada del otro mundo por sí misma. Debe conectar e interrelacionarse mediante blogs, foros, redes, microblogs… Los internautas son quienes comparten sus experiencias y opiniones sobre marcas y productos, y las marcas de lujo no pueden quedarse al margen, porque quieran o no, hace ya tiempo que se está jugando una batalla con o sin ellas.
Es cierto que todos los que opinan en la red no tienen por qué ser potenciales consumidores, pero sí generan influencia y condicionan en mayor o menor medida al resto de usuarios. Y no debemos olvidar que las marcas de lujo son también aspiracionales, y este hecho hay que tenerlo en cuenta cada vez más.

Empresas como L’Oréal son una referencia en vigilancia social o e-reputación a nivel mundial, pero no es un ejemplo aislado, ni mucho menos. Le siguen empresas de automoción, relojería y moda que ya monitorizan su situación y la de sus marcas y productos en la red.

Esta vigilancia social permite dar a conocer a las empresas los siguientes aspectos:

• ¿Qué temas están relacionando los internautas con mi marca?
• ¿Cómo valoran mi marca y cada una de estas temáticas?  ¿Y con respecto a mi competencia?
• ¿Qué es lo que más gusta de mi marca y lo que menos? ¿Y de mi competencia?
• ¿Cómo valoran mis acciones de comunicación, mis spots, mis embajadores?
• ¿Entienden el mensaje que quiere trasladar la marca?
• ¿Hay desviaciones o interpretaciones erróneas?
• ¿Cuáles son los sites donde se habla más de mi? ¿De qué tipo son?¿Y los que hablan más de mi competencia?
• ¿Quiénes son las personas más influyentes que hablan de mi marca? ¿Y de mis competidores?
• ¿Cuándo se habla de mi marca?
• ¿Puedo ver la repercusión de mis campañas y acciones en la red?
• ¿Son efectivas estas campañas o estos lanzamientos?

Además de conocer de forma periódica estos aspectos sirve también para controlar dos factores fundamentales para cualquier marca de lujo:

1. Focos de crisis: cuándo, dónde y por quién se origina un foco de crisis que puede afectar a mi marca de forma significativa. Pudiendo adelantarse a los acontecimientos y reaccionar a tiempo. Como ejemplo, es fácil recordar a John Galliano haciendo unas desafortunadas declaraciones en un vídeo colgado de Internet, y acto seguido era despedido por su marca para no verse involucrada en un escándalo de difícil justificación. También tenemos el caso de una reputada marca de joyería y relojería que contaba en Internet con más de 80 quejas de su servicio técnico en los últimos 6 meses. Estas quejas habían generado una participación de más de 4.000 internautas que escribieron sus experiencias y percepciones del asunto, y habían sido leídas por más de 20.000 internautas aficionados a este sector. Para terminar concluía con una encuesta pública en la que el 73% de los usuarios reconocía que no volvería a llevar sus relojes al servicio técnico nunca más.
2. Tendencias y modas: ¿Qué está demandando el mercado? La vigilancia social detecta aquellas peticiones y solicitudes efectuadas por los internautas. No se trata de recopilar lo que cada internauta pide, se trata de estructurar la información existente, definir las fuentes y sites más relevantes y ponderar quiénes son las personas más influyentes de tu sector o área de negocio para tener en cuenta sus opiniones y recomendaciones; ellos influyen en los gustos de miles y miles de compradores potenciales. Como ejemplo tenemos el caso de una reputada marca de alta relojería cuyos modelos se habían quedado estancados en los tamaños de moda de los años 80 (36-39 milímetros de diámetro), y cómo, a través de diferentes procesos de vigilancia, re-lanzaron los nuevos modelos en una medida más actual (40-42 mm).

Estos procesos de vigilancia social permitirán a las marcas de lujo estar mucho más cerca de sus clientes de verdad, conociendo su percepción de primera mano e identificando qué es lo verdaderamente importante y qué es paja.

Pero para eso hay que bajar, agacharse a escuchar, a comprender, con humildad y con actitud de servidumbre, porque no olvidemos que están al servicio del consumidor.

Bértol Gorospe

Director ID Inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

bgorospe@idinteligencia.com