Inteligencia Estratégica: cómo tomar decisiones rentables controlando el entorno.

Artículo publicado en la revista Harvard-Deusto Marketing & Ventas

(PDF original descargable aquí)

“Monitorizar y controlar permanentemente los diferentes escenarios a los que se ve sometida una organización para la obtención de información concreta, trazable y validada es uno de los objetivos de este método estratégico que consigue enmarcar las compañías en su entorno económico.”

***El líder mundial en la aplicación de la inteligencia económica es Japón. El país asiático se vio forzado a adoptarla cuando, tras la Segunda Guerra Mundial, tuvo que desestimar la posibilidad de contar con las Fuerzas Armadas. Este hecho provocó que todos sus recursos en materia de inteligencia militar se pusieran al servicio del estado y se integrasen en todos y cada uno de los ministerios y departamentos del mismo. En especial, los antiguos oficiales de las diferentes armadas –y muy particularmente de la armada nipona- fueron destinados al Ministerio de Finanzas y Economía. Desde ese momento, aplicaron los conocimientos adquiridos a otro tipo de guerra, la competitiva.

Estos profesionales se basaron en una disuasión estratégica mediante, por y para la economía. Con este movimiento vaticinaron una cosa: en el futuro, las guerras dejarían de desarrollarse en un campo de batalla y pasarían a tener lugar en un “campo económico”. Y, además, de forma global. En efecto, en la Constitución de 1869 de este país está escrito: “Iremos a buscar el conocimiento en el mundo entero con el fin de fortalecer el poder Imperial”. En Japón, y citamos textualmente, “la información es la sangre de la empresa”.

En su afán de paliar su falta de recursos y su imposibilidad de adquirirlos mediante la fuerza, Japón se ha dedicado a definir el resto del mundo por encima del hombro. Otros países ya la adoptaron como sistema de vigilancia y de irrigación de información permanente y pertinente a sus principales portavoces para la toma de decisiones. Países como Estados Unidos, Francia, Inglaterra, Alemania e incluso China han sucumbido a la aplicación de esta disciplina. En el caso de Europa, tal vez el modelo francés sea el más reconocido y extendido (ver recuadro 1).

Pero ojo, no se trata de una disciplina de uso exclusivo para países o estados. Las empresas privadas no son ajenas a este movimiento, y también se han posicionado. Empresas de todo tipo de sectores cuentan con servicios externos de inteligencia económica, e incluso con células internas que les suministran la información más delicada y “caliente”. Petroleras, energéticas, automoción, telecomunicaciones, banca… son algunas de ellas.

Análogamente, cualquier empresa que tenga sedes en el extranjero o esté valorando su internacionalización se ve seducida por las ventajas que le aporta la aplicación de técnicas de inteligencia económica.

A la pregunta ¿a qué tipo de empresas les puede interesar la aplicación de este tipo de técnicas?, la respuesta es amplia: desde corporaciones dedicadas a la alimentación hasta aquellas que trabajan con la distribución, las farmacéuticas, los servicios sanitarios, las aerolíneas e incluso las entidades financieras. Prácticamente cualquier empresa que tenga competidores nacionales o internacionales puede estar interesada, así como las corporaciones para las que sea clave el control del marco regulatorio y donde el valor tecnológico sea un elemento diferencial.

LOS DIFERENTES PLANOS DE ACCIÓN

Pero, ¿qué es la inteligencia económica? Poniendo un sencillo ejemplo, podríamos decir que por inteligencia entendemos el proceso por el que un ser vivo toma decisiones en base a los datos de su entorno. Si estas decisiones son acertadas, decimos que se toman decisiones inteligentes, y si las decisiones dejan de ser correctas, decimos que no lo son. La inteligencia económica pone el foco en la empresa u organización de turno, y la enmarca en el entorno económico o empresarial en el que vive. Este entorno somete a la empresa a sus vaivenes; pero someterse no quiere decir sucumbir a ellos. Desglosando los diferentes planos que dan lugar a las distintas disciplinas dentro de la inteligencia económica, se puede ejercer un control sobre dichos vaivenes, fluctuaciones o modificaciones. En suma,
se trata de descifrar las oportunidades y los riesgos inherentes al mercado.

Existen diferentes planos, que incluyen las vertientes competitiva, estratégica, tecnológica, normativa, jurídica y legal y social. Cada uno de estos planos conlleva un servicio específico de inteligencia para la toma continua de datos que nos ayude a tomar decisiones. De aquí surgen los procesos de vigilancia de cada uno de estos planos y, por tanto, los servicios de vigilancia.

Recuadro 1

La suma del control de los diferentes planos conlleva la aplicación de inteligencia económica en la gestión de una organización. Se trata, además, de desarrollar servicios continuos y no esporádicos. Entremos entonces en una definición más pormenorizada de cada uno de estos servicios.

La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la inteligencia económica, porque posibilita, en suma, tener información sobre la propia información

LA VIGILANCIA COMPETITIVA

Trabajamos en un mercado global con competidores globales, y a menudo no sabemos qué están haciendo. Establecer un sistema de vigilancia competitiva nos permite conocer de antemano movimientos de nuestra competencia en cuanto a aspectos como:

• Proyectos que se le han adjudicado, ha conseguido o ha perdido.
• Zonas geográficas donde se está implantando o tiene intención de hacerlo.
• Patentes y licencias que ha registrado, renovado o cancelado.
• Datos económicos y/o financieros que sean de utilidad.
• Compras de terrenos para aumentar procesos productivos.
• Asociaciones con terceros que le ayuden a mejorar su competitividad.
• Nombramientos, fichajes o salidas de capital humano clave.
• Entradas o salidas de socios, o bien de capital accionarial.
• Ayudas, subvenciones o proyectos que se le han concedido.
• Acciones comerciales y de comunicación que está poniendo en marcha.

Las preguntas que debemos hacernos en la vigilancia competitiva son: ¿conocer algunos datos de otras empresas nos ayuda a tomar decisiones?, ¿esta información nos permite crear escenarios mediante los cuales situarnos respecto de la competencia?

VIGILANCIA ESTRATÉGICA

A menudo, las empresas cuentan con un plan estratégico (aunque, si no cuentan con él, la inteligencia económica será el menor de sus problemas). Estos planes se establecen para un universo temporal de tres a cinco años, pero, ¿acaso el entorno permanece congelado durante este espacio temporal? ¿Sigue siendo válido este plan estratégico a lo largo de semejante lapso de tiempo? ¿Cómo controlamos el entorno y cómo nos sirve este control para garantizar que nuestra estrategia será válida durante todo este tiempo? La puesta en marcha de un proceso de vigilancia estratégica permite controlar si la estrategia definida permanece vigente. Establece sistemas de control para poder efectuar los cambios y modificaciones pertinentes, según el sistema irrigue a los decisores con información que invite a replantear la estrategia. Lo que en esta disciplina se denomina “alertas tempranas”, o early warnings.

Para ello es preciso establecer determinados factores de control que se hayan definido como claves para el correcto desarrollo del plan estratégico. Se trata de factores sobre los que se establecen sistemas de medición y control a través de la consulta permanente a fuentes de información fiables, pertinentes y trazables. Por ejemplo, perfiles de clientes, estrategia de competidores, marco regulador, datos macroeconómicos, datos sectoriales directos e indirectos… El objetivo es determinar qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo solicitarlas regularmente.

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Muchas de nuestras empresas dependen estratégicamente del factor tecnológico. Éste puede suponer un elemento clave por sí mismo en el producto final, y puede ser muy importante en el proceso productivo, en la prestación del servicio o en el proceso de compra. Pero, ¿disponemos de algún sistema que monitorice de forma permanente los avances tecnológicos claves para nuestro negocio?. Un sistema de vigilancia tecnológica puede establecerse para el control de nuestro propio sector, pero también para descubrir soluciones que nos ayuden a mejorar nuestra ventaja competitiva, nuestro servicio, nuestro producto o incluso los costes derivados de él en otros sectores paralelos.

La vigilancia estratégica determina qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo debemos solicitarlas regularmente

De forma más pormenorizada, nos permite conocer:

• Procesos productivos novedosos.
• Licencias y patentes registradas. 
• Nuevos desarrollos de proveedores y/o de competidores.
• Sistemas que agilicen servicios postventa.
• Sistemas de control de clientes.
• Software y aplicaciones para la mejorA de los procesos de gestión, tanto de manera
  interna como externa.
• Nuevos lanzamientos de producto.
• Integraciones de la competencia.
• Desarrollar alianzas.

VIGILANCIA JURÍDICA, NORMATIVA Y LEGAL

Para algunas empresas, el marco jurídico para el desempeño de su actividad es férreo. Su conocimiento y, sobre todo, su anticipación o la participación en la elaboración del mismo pueden ser factores clave de cara a su negocio. Pero no solamente hacemos referencia al marco legal y normativo actual, esta parte es sencilla, sino que a través de un proceso de vigilancia normativa y jurídica podemos adelantarnos a posibles cambios de este marco legal. O bien encontramos formas de influir sobre él a nuestro favor. En según qué tipo de negocios (por ejemplo, farmacéuticas, energética, telecomunicaciones, etcétera), los intereses que hay encima de la mesa son muchos, y se ven implicadas muchas empresas, personas e incluso países.

Lejos de lo que se conoce como “espionaje industrial”, la inteligencia económica siempre se basa en las premisas de 100% de trazabilidad de la información y la continua evaluación y validación de las fuentes

También está en juego la reputación de todos estos agentes económicos. La vigilancia jurídica, normativa y legal sirve principalmente para conocer ciertos aspectos, tales como:

• Proyectos de ley que se están moviendo a nivel nacional y europeo.
• Saber qué grado de apoyo tienen y con qué entidades de respaldo cuentan.
• Detectar los movimientos de lobby que se puedan estar ejerciendo.
• Obtener los informes y artículos sobre los que se están basando estas estrategias.
• Conocer a las personas más influyentes en un área en concreto.
• Poder trazar mapas y redes cartográficas de estas relaciones entre personas y organizaciones que persiguen un objetivo común y único.

Este tipo de información sirve para conocer el entorno en el que nos movemos y poder anticiparnos
a movimientos que no nos convengan, o, como mínimo, conocerlos de antemano para actuar a tiempo.

VIGILANCIA SOCIAL

La llegada de Internet otorga al ciudadano/consumidor la posibilidad de comunicarse, compartir, opinar, informarse, influenciar…, y las empresas no pueden ser ajenas a este poder.

Cada vez más, las organizaciones quieren conocer qué se dice de ellas, de sus productos o de sus principales directivos en Internet. No se trata de cotilleo, sino de un arma extremadamente afilada y muy peligrosa si no se usa adecuadamente. Conocida también como e-reputación, sirve a las organizaciones para detectar aspectos como:

• Modas y tendencias que hay a nivel del consumidor.
• Sites más relevantes para un producto, marca y/o sector.
• Internautas más influyentes (embajadores de marca) y más detractores.
• Grado de satisfacción que hay con la marca.
• Capital humano clave.
• Recomendaciones de producto.
• Validar los mensajes de comunicación que hayamos emitido.

Aunque una empresa no quiera saber nada sobre esto, seguirán hablando de ella todos los días en Internet. Lo quiera o no. Y no puede haber algo más peligroso que una empresa que prefiere ignorar lo que le están diciendo sus consumidores sobre ella.

Hay que comenzar a asumir que esta ignorancia es un lujo que pocas pueden darse; y las que se lo dan, lo lamentan. No hay nada más cruel que una reputación dejada a merced de las modas.

Y la realidad siempre vendrá a recordarles que la suficiencia, en términos de percepción, se paga cara.

Bértol Gorospe                                Hugo Zunzarren

Director ID inteligencia*               Director Técnico ID inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

 

 

 

Inteligencia Económica: El valor de la Monitorización

En este post queremos resaltar el valor de la Monitorización continua como base para la toma de decisiones y las ventajas de trabajar mediante técnicas basadas en Inteligencia Económica. Es posible que algunas cosas que vayamos a comentar puedan, bien sonar a “Perogrullada”, bien puedan ir totalmente en contra de la mal llamada “cultura latina”.

Pero, ¿qué quiere decir esto? Que no vale con pegarse una “pechada de análisis”; para saber cómo está nuestro plano Competitivo en un momento dado y no volverlo a analizar hasta 2-3 años después. Esto es a lo que nos referimos con la mal llamada “cultura latina”. No vale situar nuestra Estrategia ahora, en el instante T₀, frente a todo nuestro mercado y no volver a revisarla, contrastarla o controlarla hasta dentro de 2-3 años. No vale conocer nuestra Reputación corporativa ahora y dejarla a su libre albedrío durante 2-3 años, hasta que la volvamos a medir. Porque la sorpresa puede ser brutal. De hecho, nos atrevemos a decir que no llegará al final de esos 2-3 años; la realidad lo llamará al orden bien antes. Tal es la velocidad a la que evolucionamos hoy.

El entorno económico, competitivo, regulatorio y social no es como en los años 50-80. Es infinitamente más rápido. Es un entorno líquido que se nos escurre entre las manos y precisa de un control continuo.

A menudo hay empresas que contratan servicios de Inteligencia Económica sólo para un momento puntual, por ejemplo el desembarco en un nuevo país y la búsqueda de un socio local; buscan lo que llamamos “información Bond” desde el “síndrome Universal Exports”. Otras tantas se interesan en estos servicios por percepción (tienen la intuición de que “algo necesitan”; y si “mola”, mejor…), sin ningún criterio objetivo definido, sin saber qué quieren porque NO saben quiénes son. El NO efectuar un Análisis previo (es decir, una auditoría de necesidades lúcida y honesta), contraste de información, seguimiento y monitorización continua de este nuevo mercado y del socio local puede conllevar grandes perjuicios, tal y como ocurrió en el ejemplo concreto que exponemos a continuación.

El ejemplo

Una multinacional dedicada al mantenimiento de redes eléctricas y otras infraestructuras decidió emprender su andadura en un país de Europa del Este sobre el cual ni tenía control, ni conocimiento. Finalmente buscó una persona bien asentada en este país que le permitiera introducirle, y a cambio le hicieron socio de la nueva empresa fundada en destino. Esta persona estaba profundamente arraigada a la presidencia del país y se encargaría de abrir algunas puertas y facilitar la entrada a proyectos de envergadura.

Finalmente resultó que esta empresa, guiándose por el puesto de la persona escogida y sin hacer un análisis en profundidad – lo mismo que un “riesgo-país” pero para una persona en concreto. Sin ir más lejos, hemos podido ver un análisis de este tipo sobre Dominique Strauss-Kahn hecho en 2008 por una consultora amiga en donde se determina exactamente los riesgos inherentes a la “posición & perfil” de esta personalidad, y es sorprendente; le dieron por donde estaba claro que le iban a dar, puesto que hizo caso omiso de las recomendaciones- se vio envuelta en una situación complicada. Arrancadas algunas operaciones y contactos, saltó el escándalo… Las compañías que frecuentaba dicho socio local, los negocios que tenía, la relación política y su situación con los medios de comunicación obligaron a éste que saliera del país de inmediato por varios casos de corrupción. Algo que no es tan raro, con la que está cayendo…

El caso es que la empresa se quedó totalmente empantanada, con proyectos encima de la mesa sin poder echar a andar, con contactos difíciles de retomar, con una imagen dañada por el socio local y sin saber qué paso siguiente dar. Cuando hablamos de una empresa del tamaño de la que hablamos y del sector al que se dedica (recordemos: ¡mantenimiento e infraestructuras!), esto ya no es descuido; es desidia y negligencia.

Una Monitorización continua de su posición en este país a través de Inteligencia Económica hubiera conllevado:

1. Una Vigilancia Competitiva de esta empresa frente a los competidores locales y extranjeros que pretendían entrar en el país; conociendo sus movimientos y su forma de desembarcar, además de sus socios locales.
2. Una Vigilancia Tecnológica de esta empresa frente a la competencia pudiendo ofrecerle ventajas competitivas reales en la presentación de propuesta y proyectos.
3. Una Vigilancia del Socio Local  mediante técnicas de Inteligencia Social (que no ingeniería social; acto ilegal y no ético) que permitiera conocer su situación e interrelaciones en todo momento. Pero sobre todo hubiera permitido a la empresa contar con un Plan B y C en el caso de que esta persona (como ocurrió finalmente) tuviese que desaparecer del proyecto. Es decir, habría sabido a quién contactar, cómo contactar, a través de quién, con qué garantías de éxito y con qué argumentos.

Estos hechos, al igual que hay otra tanta multitud de ejemplos que podríamos contar, se resumen en 3 ventajas fundamentales que ofrece la Monitorización o Seguimiento continuo:

• Control del Entorno: Cada vez es más cambiante y requiere de un seguimiento mayor. Lo importante no es tener la información, sino tenerla en forma y fecha adecuados para reaccionar primero.
• Generación de Eficiencias de Trabajo: El Seguimiento continuo permite ir mejorando y profundizando en los diferentes sistemas de Vigilancia pudiendo establecer sistemas de alerta temprana y focalizarnos en aquellos aspectos de mayor interés o mayor riesgo.
• Reducción de costes en relación a la Calidad obtenida: Además permite con un menor esfuerzo económico puntual recoger mejores frutos a medio plazo. Por ejemplo si hacemos un único informe de Vigilancia Tecnológica de 200 fuentes de información podremos contener una buena base. Sin embargo si hacemos 4 informes de 50 fuentes de información, seguramente, sólo por el mero hecho de haber testado y contrastado las fuentes en el tiempo, es más que posible que, además de haber controlado un periodo de tiempo mayor, podamos discernir entre fuentes primarias y secundarias de información, detectemos el nacimiento de nuevas fuentes y la muerte de otras. Amén de otras muchas ventajas de la monitorización.

La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la Inteligencia Económica. No está en esa información que nos provee el “Inspector Gadget” de turno en un momento dado. Y no está ahí porque esa información no se puede contrastar con facilidad, porque no se puede trazar con facilidad, porque deja muchas dudas sobre la fiabilidad, y un larguísimo etcétera de peros que podríamos encontrar al respecto. Monitorizar permite controlar el entorno, el mercado, el nicho, sí; pero también permite controlar la propia información porque genera un histórico de la misma.

Posibilita, en suma, tener información sobre la propia información. Y éste es un valor fundamental para las empresas, que puede obtenerse desde la metodología de Inteligencia Económica. Por ejemplo…

Bértol Gorospe

Director ID Inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

bgorospe@idinteligencia.com

Inteligencia económica: realidad o realidad

(Artículo escrito y adaptado para Executive Excellence)

Llega la hora de la apertura de los mercados y todos los traders se ponen ante sus máquinas. La excitación del comienzo, los primeros grafos: “Buy the rumor, sell the news”. Y la información comienza a llegar. En este mundo del trading, el concepto “en tiempo real” hace tiempo que se usa eficazmente.

Por sus necesidades particulares, quienes trabajan en los mercados se han preocupado de generar flujos velocísimos de información financiera proveniente de todas las bolsas del mundo, de consultorías, de expertos, de prensa, etc. Para cada usuario, hay un flujo; quien tenga inclinación por el análisis financiero técnico, existen programas, cuadros de mando, “dashboards” específicos quienes vehiculan la información que permite este tipo de análisis hasta el usuario, hasta el PC, hasta sus ojos. Para el análisis fundamental, ocurre lo mismo. Elija su análisis, tendrá su información, tendrá su sistema visual de gestión y previsión. Más incluso, desde la aparición del “trading algorítmico”, el tratamiento de la información es casi instantáneo debido a las crecientes capacidades tecnológicas. Y es que es así porque el mundo del trader necesita tomar decisiones de forma inmediata, crear escenarios, anticiparse a una variación; es decir, salir airoso en un mundo en constante fluctuación, tomando las mejores posiciones en cada instante desde previsiones actualizadas en “tiempo real”.

Desde la aparición de Internet, cualquier empresa se ve inmersa en el mismo estado que un trader al inicio de los mercados: necesita toda la información necesaria, pertinente, relevante y útil, Y PARA AYER; porque necesita tomar decisiones cruciales para devenir de su futuro. A veces para el largo plazo, esto cada vez menos, pero muy a menudo, para el corto. Internet genera tanta información que el problema ya no está en conseguirla, sino en discriminarla, filtrarla, analizarla y hacerla coherente. La herramienta metodológica, técnica y humana que permite hacer esto es la Inteligencia Económica. Con esta herramienta, podemos paliar los efectos de lo denominado “big data”, “infoxicación” o “infobesidad”. También podemos eliminar del mapa dos hechos problemáticos para gestión de la información:

• Desde la explosión de las redes sociales, la producción de contenidos informativos ya no es la exclusividad de editores cualificados de informes y análisis, sino que esta potestad (y la de dar su opinión sobre cualquier cosa, de forma argumentada o no) pasa a cualquier individuo conectado desde cualquier sitio del mundo gracias a su Smartphone, PDA o tableta.

• Las posibilidades de Internet ha generado multitud de soportes, plataformas, lenguajes y tipologías de actor. El efecto es que la información vehiculada está desestructurada. Estructurarla es uno de los mayores retos de la Inteligencia.

Podemos definir la Inteligencia Económica como un sistema inteligente que permite captar toda aquella información relevante a un negocio, facilitar un análisis en perspectiva respecto a las necesidades de dicho negocio, permitir su difusión a quienes deben tomar las decisiones en el momento adecuado, ni antes ni después, y potenciar el feedback para realimentar el sistema.

Este sistema se compone de tres partes indisociables:

1. Generadores de información: Centros de Investigación, Centros Tecnológicos, Consultoras, Observatorios, Administraciones, etc.
2. Personal formado y cualificado en el análisis de información: mediante formaciones concretas y perfiles adaptados.
3. Herramientas TIC de obtención, estructuración y pre-análisis de la información; así como de restitución de la misma, tras su paso por el analista, de forma adaptada a las necesidades de cada usuario final.

Ante la complejidad creciente ya antes citada, de recolecta y explotación de información, este sistema propone interfaces visuales muy poderosas que permiten llevar el análisis de información hasta extremos insospechados y llegando a suponer para una organización la diferencia entre éxito o fracaso.

Si a esto le añadimos la capacidad de extracción de conclusiones, desde los resultados arrojados por el análisis, por parte de un buen analista, formado y con experiencia, el resultado es un sistema de detección de riesgos y oportunidades que rivaliza con el de cualquier estado. Es decir, que Usted, responsable de las decisiones que atañen a su organización, será capaz, ante cualquier giro inesperado de su sector o mercado, de tomar la mejor decisión a cada instante. Como ocurriría con un trader ante su pantalla, tendrá todos los datos en mano y sentirá la misma tranquilidad que él. No cero, pero casi…

Incluso ahora, a pesar de la globalidad de las interacciones y la monstruosidad de terabytes de información (y contando; porque nos acercamos al zettabyte a pasos agigantados) que un empresario debe digerir anualmente, la Inteligencia Económica es la herramienta privilegiada de gestión que recomendamos.

• Nunca, hasta la fecha, se había podido reducir tanto la incertidumbre para las empresas en cuanto al control del mercado, sector o nicho.
• Nunca se había tenido acceso a tanta información simultáneamente.
• Nunca, nunca, se había podido contar con profesionales tan cualificados en todo lo que implica analizar información.

Por eso insistimos:

La Inteligencia Económica, o es ya una realidad, o va a ser una realidad.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Territorial + Inteligencia Económica = Inteligencia Colectiva

Que no hemos inventado nada: la Inteligencia Económica se desarrolló en los EEUU desde los trabajos de Michael Porter en 1980. Allí se denomina “Competitive Intelligence” y se define como “un programa sistemático y ÉTICO de recolecta, análisis y gestión de toda combinación de datos, informaciones y conocimientos sobre el entorno en el que una empresa desarrolla sus actividades y quien, una vez puesto en marcha, va a permitir una ventaja competitiva significativa o activar las decisiones correctas a tomar; tomando todo su sentido en un entorno inmerso en la sociedad de la información.

Michaël Porter, 1980. “Competitive-Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”

Y esta definición, del economista Jean-Jacques Girardot, sobre Inteligencia Territorial nos parece una prolongación: “La Inteligencia Territorial es un medio para los investigadores, actores y comunidades territoriales de obtener un mejor conocimiento para así controlar su desarrollo. La apropiación de tecnologías de la información y la comunicación, e incluso de la información en sí misma, es una etapa indispensable en la vinculación de los actores existentes en el proceso de aprendizaje que les permitirá actuar de manera pertinente y eficaz. La Inteligencia Territorial es particularmente útil a la hora de ayudar a los actores locales a proyectar, definir, animar y evaluar las políticas y acciones de desarrollo sostenible del territorio”.

De las actas del Encuentro Internacional de Dakhla hemos obtenido la relación entre la Inteligencia Territorial y la Inteligencia Colectiva: “La Inteligencia Territorial tiene dos vertientes. Una, la proveniente de la inteligencia económica comprendida, ésta, como un proceso con métodos y herramientas propias al mundo empresarial que habría que adaptar a las necesidades de desarrollo económico de un territorio. Pero también existe otra más amplia; que comprende el compendio de los conocimientos y competencias que constituyen a un territorio y que se basa en la noción misma de de Inteligencia Colectiva. Dicha Inteligencia Colectiva se centraría en el porvenir de un territorio según un proceso clásico de desarrollo local al que se le añadiría una cultura de vigilancia y de estrategia, perteneciente a la dicha inteligencia económica, y que escasea desde hace mucho”

De estas mismas actas, y a través de un documento firmado por Mario Sandoval, Vicepresidente de la Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique (AIFIE), se extraen las siguientes consideraciones:

• La IT (Inteligencia Territorial), como concepto, designa un conjunto de conocimientos transversales y pluridisciplinares que contribuyen a la comprensión de las estructuras y de las dinámicas territoriales. Su objetivo debe ser convertirse en un instrumento al servicio de los actores generadores de desarrollo sostenible de los territorios. Conocer, comprender y seguir un territorio; identificar, contribuir y llevar a la práctica proyectos generadores de riqueza y actividad; crear una red en la que se encuentren tanto los actores públicos como los privados y que tenga como fin el desarrollo del territorio a través de la facilitación de sinergias; anticipar las mutaciones del territorio, de los diferentes sectores y mercados, de los otros territorios colindantes y de las entidades nacionales y supranacionales. A fin de cuentas, dar valor a un territorio.

• La IT, como proyecto de colaboración entre las entidades públicas y privadas en el que cada actor juega su propio e importante papel en la estrategia global. Cuando hablamos del sector privado, su objetivo IT debe ser el de aportar seguridad económica a las demás personas; cuando hablamos del sector privado, su objetivo es contribuir a la difusión de la prosperidad.

• La IT, utilizada por un territorio puede basarse en las mismas técnicas de Inteligencia Económica que utilizaría una empresa para garantizar su propio éxito. Hablamos aquí de estrategia, vigilancia, influencia, networking o lobby…Lo que viene a implicar una vigilancia interna y externa al territorio en cuestión, de operaciones concertadas de marketing territorial y de una visión moderna del desarrollo económico  a través de las posibilidades NTIC.

• La IT como aplicación conjugada a nivel de un territorio de acciones de Inteligencia Económica y de Gestión del Conocimiento (capitalización global, cartografía de actores, creación y divulgación del conocimiento local) y otras acciones como prospectiva, innovación, I+D+i o acciones coherentes de comunicación de la marca territorio, así como las acciones de Marketing Territorial inherentes a toda promoción. Esta combinación podría ser propuesta por agrupaciones empresariales, asociaciones y Centros de Competitividad a sus miembros o bien servir de estímulo para las instituciones asociadas a un territorio con el fin de permitir a las empresas de dicho territorio ser competitivas. La IT puede, de este modo, ser interpretada desde un punto de vista táctico o estratégico.

• La IT, para llevar un control inteligente del territorio en su desarrollo en cuanto al contexto social, geográfico, de los recursos y de su organización en el espacio, con una visión de desarrollo sostenible. Vemos aquí una característica primordial de la IT, el ámbito de los estudios de Inteligencia Económica Territorial son amplios y a geometría variable.

• La IT, como sistema basado en Inteligencia Económica pilotada desde y para el territorio; que consiste en sensibilizar a las empresas en cuanto a los métodos, herramientas y utilidad de la Inteligencia Económica y a proveerlas de los medios necesarios para comenzar una andadura IE internamente.

• La IT, como proceso informativo y antropológico regular y continuo, iniciado por los actores locales físicamente presentes o distantes utilizando los recursos locales para transformarlos en capacidad de proyecto. Desde este punto de vista, la IT se convierte en un fenómeno de apropiación de los recursos de un territorio y su consiguiente transferencia de competencias entre las diferentes categorías de actores locales desde métodos, visión y herramientas propias al mundo empresarial.

A fin de cuentas, y para resumir este artículo, de lo que hablamos  es del entendimiento sistémico de un territorio que permita su desarrollo sostenible, lo haga más atractivo tanto para personas como para empresas e inversores.

¿Cómo hacerlo?: a través de la recolecta de información completa sobre el entorno, de la confrontación de los puntos de vista entre los diferentes actores presentes en el territorio (porque tienen una visión cercana al problema) y de la definición de una estrategia conjunta de la que se debe desprender una comunicación y un Marketing territorial adaptado a los objetivos que se persiguen. Teniendo en cuenta que el tejido económico nacional se compone en gran medida de PYMES, es necesario conseguir que cada una de ellas sea parte del motor del territorio, con su papel y su implicación en el éxito colectivo. Porque en estos territorios encontramos mucho saber hacer técnico y científico. Entre todos llegamos mejor y más lejos, siendo la capacidad colectiva la que puede revelarse como el factor diferenciador que permita afrontar mejor las crisis

Como una empresa, pero más grande y complicada.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

“Estado-Universidad-Empresa”, el tridente del éxito en una estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes

En un artículo que hemos escrito anteriormente hemos hablado de la estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes que utiliza Japón como una de las fuentes de generación de éxito. Pero lo que cabe decir es que esta estrategia tiene sentido porque el estado japonés la impulsa desde la base misma de la generación de ventajas competitivas a través de la innovación tecnológica según el tridente “Estado-Universidad-Empresa”.

Japón es un estado pobre en materias primas y con una población cuya edad media no cesa de aumentar. Además, es de reseñar que el 90% de su petróleo proviene del Golfo cuya inestabilidad regional hace a Japón extremadamente vulnerable.

Y se podría pensar ¿por qué no abalanzarse sobre las energías renovables? Lo hacen; es uno de los sectores que más patentes produce, pero la escasa superficie utilizable hace que sea complicado la instalación de células fotovoltaicas. ¿Energías maremotrices? Teniendo en cuenta el número de Tsunamis… ¿Energía eólica? Junto con Alemania, Japón es quien más patenta en este ámbito. ¿Energía nuclear? La compra de Westinghouse por Toshiba ha hecho de esta empresa un gigante capaz de competir con Aréva, pero ¿Y los terremotos?

En cuanto a la renovación generacional, para Japón asegurar la producción de mañana y paliar los efectos de la inversión de la pirámide poblacional es una prioridad. Solución: esfuerzos en generación de patentes en medicina, en biotecnología y en robótica.

Para paliar estos hándicaps este país ha hecho de la innovación su auténtica materia prima, y esta materia prima se cristaliza en el establecimiento de patentes. Existen dos tipos de visión en cuanto a esta estrategia:

• Asegurar la supervivencia de Japón como superpotencia mundial subsanando las carencias energéticas y humanas.
• Continuar siendo líder en términos de innovación tecnológica, incluso sobrepasando a los EEUU mediante la producción de conocimiento.

Y como este pueblo es capaz de detectar tendencias, su nuevo objetivo es contrarrestar la voluntad de China de convertirse en el nuevo centro mundial de investigación e innovación. Para esto, y sin ir más lejos, en 2006 (y he aquí la capacidad increíble de anticipación de este país) el 17% de las solicitudes de patente de Japón en el extranjero se hicieron en China. ¡Por eso no tienen tantos problemas de retro-ingeniería!

El Estado, como decimos, es el actor principal de la estrategia basada en patentes y posee dos poderosas herramientas en las que apoyarse: el METI (el poderoso Ministerio de Economía, Comercio e Industria),  y el MEXT (Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology, Ministerio que aúna la educación y la investigación científica y quien también gestiona entidades como la “Japan Science and Technology Foundation” o la “Japan Society for the Promotion of Science”); cada uno poseyendo presupuestos separados. En 1996, el estado japonés lanzó su primer “Plan Marco sobre Ciencia y tecnología” (PCST) cuya vigencia sería de 4 años y con el objetivo confeso de alcanzar a los USA en materia de I+D+i, reorganizando las instituciones para transformarlas en pura-sangres de innovación. En 2000, el nuevo plan tenía como objetivo DUPLICAR el personal de investigaciones que tuvieran que ver con productos de aplicación corriente; el tercer plan ha previsto el aumento de los medios puestos a disposición por el Estado en los ámbitos detectados como estratégicos para el futuro de Japón:

• Ciencias de la vida
• Tecnologías de la información
• Ciencias medioambientales
• Nanotecnologías

El gobierno también ha determinado cuatro ejes secundarios de importancia en materia de investigación:

• Energía
• Tecnologías Manufactureras
• infraestructuras Sociales
• Fronteras Tecnológicas

¿Cómo se establece, entonces, el tridente Estado-Universidad-Empresa?

Ya desde la creación, en 1873, de la primera escuela de ingenieros se apostó por la inteligencia colectiva en la transmisión del conocimiento, lo que permitía a los estudiantes llegar ya formados y operativos a las empresas. Para apoyar esta estrategia, se crearon institutos nacionales como el RIKEN (Instituto de Investigación en Física y Química) en los que el objetivo era buscar la aplicación en empresas de los estudios realizados en las diferentes escuelas. A partir de ahí, se instauró el hábito de las colaboraciones entre Universidades, escuelas y empresas. Tanto más cuando se establecieron las Research Grants for University-Industry Collaborative Research, o subvenciones nacionales para la protección de la propiedad intelectual, la investigación en sí y la financiación a empresas emprendedoras provenientes de laboratorios asociados o pertenecientes a universidades y escuelas.

Pero entonces una revolución surge en 1998 con el TLO, o Technology Licencing Office, en las universidades. Este estamento, mediante sus leyes, dio la propiedad intelectual de las invenciones obtenidas en investigaciones académicas financiadas por fondos públicos a las universidades e institutos de investigación. Antes, era el Estado quien poseía estas patentes; ahora, el reconocimiento de las universidades como entidades administrativas propias permitió patentar en nombre propio, obtener royalties, vender patentes, es decir, auto-financiarse.

Ejes principales en que se desarrolla la colaboración Estado-Universidades-Empresas.

• Transferencia de tecnologías y conocimiento existente
• Cooperación entre investigación pública y privada
• Creación de jóvenes innovadores universitarios

Transferencia tecnológica: se pone todo el énfasis en la presencia de profesores universitarios como consultores en la empresa privada. Esto conlleva acuerdos en cuanto a las licencias de patente, permite mejorar la competitividad de las empresas que solicitan dicha licencia, orienta la investigación hacia las necesidades de las empresas y permite a los estudiantes tener contacto con las empresas colaboradoras en vista a un futuro empleo.

Creación conjunta de conocimiento: Las empresas privadas hacen peticiones explícitas a las universidades según sus propias necesidades. Los acuerdos del tipo “comprehensive collaboration agreement” permiten una gran fluidez en las relaciones entre actores publico-privados. La comercialización de los productos obtenidos se deja a los jóvenes emprendedores provenientes de la investigación universitaria mediante la creación de start-ups asesoradas por universidades y empresas en lo que se llama “Venture Business Laboratories”.

Dinamización de la innovación por parte del Estado: desde el 2000, las autoridades japonesas se han apoyado en la creación de redes regionales de clústers. De los 18 gestionados por el MEXT, 7 conciernen de forma específica las Ciencias de la Vida. Desde el impulso por parte del Estado en 2001 de estos clústers, el número de de start-ups ligadas a estos centros ha aumentado en 30% en 2010.

Aquí citamos algunos de estos clústers:  Kansai Science City (post-genómica), Kobe Medical Industry Project (células madre, tecnología médica), Hiroshima (colágeno humano recombinante), Kyoto (nano-biotecnologías)…El resultado, según la estrategia marcada en el “biotechnology strategy guidelines” ha sido la creación de 1 millón de empleos, la creación de 1000 start-ups y la creación de un mercado biotech de 17.800 millones de euros.

Por su parte, el METI anima 17 clústers cuyo presupuesto es de 350 millones de euros repartidos en 124 proyectos. Estos proyectos se sacan a concurso por organismos dimanantes del METI como son NEDO (New Energy and Industrial Technology Development Organization) yel AIST (The National Institute of Advanced Industrial Science and Technology).

El resultado general de la estrategia de inteligencia económica basada en patentes, en términos de número de registros en 2010) se puede desglosar como sigue:

• Telecomunicaciones (10.5%)
• Informática (10.1%)
• Productos farmacéuticos (9.3%)

Los sectores que han registrado el mayor crecimiento han sido:

• Ingeniería Nuclear (crecimiento del 24%)
• Telecomunicaciones (crecimiento del 15.5%

Esta es la estructuración del sistema ganador “Estado-Universidades-Empresas” para la estrategia japonesa de inteligencia económica basada en patentes. Y esta estrategia la usan tanto a modo defensivo como ofensivo; es decir, para conquistar mercados o para mantener los ya existentes.

Para resumir un poco el global de la forma de pensar nipona, citaremos al Director Jurídico y de Propiedad en STMicroelectronics: “Queremos tener la libertad de desarrollar nuestras actividades sin ser molestados por nuestros competidores; nuestro objetivo no es lucrarnos estafando a nuestros clientes o proveedores. Nuestra cartera de patentes tiene un valor ante todo de disuasión ante posibles competidores”.

Tal es la guerra silenciosa que se desarrolla entre las empresas y los estados, basada en el soft power. Si bien militarmente Japón se encuentra muy mermado, económicamente posee armas disuasorias más que suficientes para ganar la guerra que realmente importa: la económica, y la estrategia basada en patentes se inscribe en una estrategia aún mayor de dominio del espacio competitivo a nivel mundial.

Jugando al “Go”, Japón nos ha rodeado…

(Este artículo ha sido elaborado con la ayuda del equipo de la EGE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Económica y la Propiedad Industrial; cuando la patente sustituye al sable.

Generalmente tendemos a pensar que una patente es un sistema de protección de la propiedad intelectual y una forma de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El precio total, la dilatación en el tiempo del proceso de registro, las dificultades administrativas  y los royalties que hay que pagar para mantener los derechos suelen ser razones por las que nuestras empresas encuentran reticencias a la hora de lanzarse al ruedo.

Pero Japón implementa una estrategia estatal concertada y agresiva en cuanto al uso de las patentes. Y, probablemente, por ser estatal, resulte todo más fácil. Por ejemplo. Entre el 2000 y el 2006 ha habido un aumento anual del 16,4% en los registros y, sin ir más lejos, en 2006, 126.804 patentes de las 217.000 mundiales eran japonesas. El 90%, es decir 347.060 peticiones de registro en Japón, pertenecen a los propios japoneses. Si esto no es una estrategia de protección y un elemento de disuasión…

Y no se crean, como intentaremos demostrar en este artículo, a nivel defensivo y ofensivo, una petición de registro puede ser tan útil como un registro en sí.

Las patentes son una invención mucho más antigua de lo que puede parecer: nacieron en Florencia en 1421 para una invención relativa a la manutención de mercancías en el transporte marítimo, y se normalizaron como proceso de protección en 1474 en Venecia.

Por su parte, y algo más tarde, el Comodoro Perry, con su barco de vapor, dejó a los japoneses estupefactos allá por el 1853. Y no solo los dejó estupefactos y maravillados, sino que los invitó a la lucidez: si los japoneses no querían ser una colonia occidental, ¡tenían que espabilar!

En un país pobre en recursos naturales, el dominio técnico era la única salvación. Empezaron a cambiar de visión, haciendo revoluciones a través de pequeñas mejoras y entendiendo que el concepto “copia” es el elemento precursor a toda mejora tecnológica. Proteger cada avance, por pequeño que sea, impide a la competencia pasar al siguiente paso tecnológico.

Ni Sun Tzu lo habría pensado mejor, para evitar que el enemigo avance, hay que proteger los puentes y caminos obligados. Y estos puentes y caminos se llaman Investigación, Desarrollo e innovación.

Pero, para entender bien el concepto existente en Japón en lo que a registro de patentes se refiere lo mejor es explicarlo mediante un ejemplo sacado de la publicación “Experience of Japan”, del Instituto de Propiedad Intelectual de Tokyo

Hablamos de la Empresa IG Kogyo Co, Ltd. Su presidente, el señor Takashi Ishikawa, emitió la hipótesis de que eran las temperaturas bajas en invierno las que explicaban la tasa de mortalidad anormalmente alta. Dejó su trabajo de carpintero especializado en templos y santuarios y montó una empresa. El señor Ishikawa  entendía que el interior de una habitación tendría una temperatura interior más elevada si se aplicaban a las paredes externas placas de metal además de un material que funcionara como aislante térmico. Pero su preocupación se encontraba en encontrar dicho material calorífugo aún desconocido.

Un día, mientras nevaba, se dio cuenta de que el interior de su futón estaba caliente. Que la superficie del futón estuviera caliente, no parecía raro ya que guardaba el calor corporal, pero ¿el interior?

Así que estudió la materia que servía de relleno; el uretano. Acto seguido, nuestro héroe de dirigió a la Oficina de Registro de Patentes y Marcas, sita en Tokyo para estudiar las peticiones de patente no examinadas y obtuvo lo siguiente: este producto se obtiene añadiendo un agente espumoso a resinas, llamadas polyol y polyisocianato, y se mezclan en una máquina. La patente principal pertenecía a un fabricante extranjero pero expiraba en 1971, mientras que las patentes emparentadas lo hacían en 1973. Por tanto, en 1973, el uretano sería público en esta fecha y no tendría que pagar royalties. El uretano de su futón tenía una consistencia blanda, pero determinó que podía hacerlo más duro si cambiaba el catalizador de la reacción química. Así que llegó a la conclusión de que crear “un material de construcción que combinara placas de hierro y uretano produciría un material de revestimiento exterior revolucionario”.  Pero, tras presentar su proyecto a diversas empresas, ninguna mostró el menor interés, ya que la idea era demasiado innovadora. Así que el señor Ishikawa creó su propia estructura para comercializar su idea.

Tras múltiples ensayos y errores, en 1976 perfeccionó una técnica que permitía acelerar la solidificación del uretano reduciendo así los costes de producción.

A partir de aquí, hablaremos de éxitos rotundos desde el primer momento de su comercialización.  Pero desde ese momento, su empresa no ha cejado en la mejora de la eficacia del producto y en la concepción de otros nuevos. Ha podido, por ejemplo, crear una nueva categoría de revestimientos metálicos exteriores en el sector de la construcción de viviendas y es, a día de hoy, un fabricante con un éxito mundial.

Su éxito, tal y como él mismo lo cita, proviene de su intuición en cuanto a la estrategia de mercado y su arma más eficaz su capacidad de informarse en materia de patentes. Según el mismo Ishikawa: “Ya no es necesario, hoy en día, ir  a los organismos de gestión de la propiedad intelectual e industrial porque para obtener esta información existe Internet. Gracias a este medio, podemos filtrar la información relevante a las solicitudes de patentes y los registros efectivos. Tenemos así una idea muy clara de las tendencias del mercado, de la industria y de la propia empresa. Mientras se recoja la información de forma ordenada y metodológica, una empresa no sufre ningún perjuicio por estar lejos de los centros neurálgicos de un país. La situación geográfica, ya no importa.”

Y para certificar sus palabras, podemos decir que la IG Kogyo Co posee más de 10.000 derechos y patentes. Una estrategia extraordinaria para una empresa alejada de las capitales y con un capital social de 150 millones de yenes. IG Kogyo tiene la reputación de ser una empresa “con estrategia basada en patentes”.

Como les decíamos, 10.000 derechos y patentes registradas a nombre de IG Kogyo Co Ltd.

Y es que las patentes sirven para muchas cosas. Por ejemplo, y ya que no existe a nuestro conocer la posibilidad de patentar de forma internacional, se puede utilizar para soltarla al cabo de un tiempo (para no pagar demasiados royalties) y así enviar a los departamentos de I+D+i de la competencia en direcciones erróneas. Pero también es posible cerrarles el paso, desgastarlos en investigación sobre procesos que requieran rodear la problemática técnica que nuestra patente protege, hacer que ganemos tiempo…

Existen variopintas formas de usar las patentes: el “campo de minas” que un competidor instala para bloquear los desarrollos de la competencia; la patente “interferencia”, o copia de una patente de la competencia que se intenta registrar poco tiempo después que la original para provocar desconfianza en los examinadores y así retardar la aparición…

La estrategia que nosotros proponemos no tiene nada que ver con estas prácticas deshonestas (aunque como decían antes, nescencia necat).  Se la copiamos sin reparos al señor Ishikawa, y es la que utiliza la patente integrada en un sistema de vigilancia tecnológica y competitiva que permite conocer qué debe ser patentado, por qué y para qué. Y esto con el objetivo de mantener nuestra cuota de mercado, pero también con el fin de molestar y poner barreras de entrada, salida, de integraciones verticales y horizontales…

En un siguiente artículo desglosaremos cómo se articula la política estatal japonesa en cuanto a la estrategia de patentes, cómo desde el gobierno se fomenta la innovación que desemboca en la creación de partnerships según el tríptico Estado-Universidades-Empresas y cómo afronta Japón los nuevos retos competitivos mediante su sistema de patentes.

Una pista: según un informe del 2008 elaborado por Thomson-Reuters “China adelantará a Japón y los EEUU en I+D+i”

Se lo contamos en breve aquí.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Cómo conseguir ser influyente en las redes sociales? Teoría y Práctica

Como bien es sabido, la mejor de las publicidades, y la mejor de las acciones comerciales, es la de ser recomendados: nuestros productos, nuestros servicios, nuestra persona… Lo que comúnmente se denomina “prescripción”.

Nos basaremos, para determinar la relación entre “prescripción” e “influencia” en un interesante curso sobre Marketing de Luc-Olivier Lefeuille, aunque nosotros intentaremos determinar el lugar de la inteligencia económica dentro del proceso de influencia.

Antes de pasar a la práctica, un poco de teoría:

El establecimiento de una relación con alguien que no nos conoce implica una fase de duda. Esta fase de duda se ve reducida si las fuentes que informan y prescriben a nuestro auditorio sobre nosotros son múltiples, son conocidas, son notoriamente fiables o son todo lo anterior.

En todo acercamiento entra en juego el nivel de credibilidad de las personas o instituciones ligadas al interlocutor que prospecta. Y como agente que prospecta, siempre codiciamos dichos respaldos; si no los tenemos, los buscaremos. El grado de esfuerzo en encontrar dichos respaldos previos por parte del agente dependerá del monto total de los beneficios esperados en el establecimiento de la relación. No sorprenderá a nadie que muchas acciones comerciales ni se comiencen si no existe algún contacto “caliente” entorno a la acción.

Vamos más allá, cuando un auditorio no reconoce el interés de un producto o servicio que necesita, la razón de dicha falta de reconocimiento se encuentra en gran medida en la falta o insuficiencia de credibilidad de quienes lo prescriben. En este caso, el defecto de credibilidad se traduce en incertidumbre.

Pero la incertidumbre, en este caso, no es otra cosa que una duda; y la duda es una situación a caballo entre dos estados. El primer estado consiste en la sensación, finalmente consciente, de insatisfacción ante una necesidad no cubierta; el segundo estado es la sensación de satisfacción una vez cubierta la necesidad. La influencia trabaja en el lapso de tiempo que discurre entre el paso de un estado a otro.

En cuanto a la persona en quien se opera el cambio de estado, el proceso mental es el siguiente: La persona ha interiorizado su insatisfacción, de la cual cree conocer todos los detalles, e intenta hacerse una imagen del estado en el que se encontrará una vez desaparecida la insatisfacción. Y además elabora una comparativa que establece las diferencias entre ambos estados: los beneficios, las sensaciones, las implicaciones. Es decir, se proyecta en el futuro según unas expectativas.

Estas expectativas proyectadas se hacen desde la subjetividad y la falta de información; es decir, desde la incertidumbre; es decir, desde la duda. Dicha sensación de incertidumbre nos invitará a buscar más objetividad, pero debemos saber que la objetividad que encontraremos no es sino un estado de menor subjetividad. Puesto que hablamos de nosotros mismos, la objetividad absoluta es inalcanzable aunque querremos tender hacia ella.

Podríamos resumir este proceso en dos preguntas, cada una definiendo un estado. La primera pregunta, correspondiente al estado inicial es: ¿qué promete el segundo estado en términos de obtención, acción, posibilidades? La segunda pregunta, correspondiente al estado resultante, sería: ¿están los resultados obtenidos a la altura de las promesas?

Y es en este preciso instante en donde entran los procesos de inteligencia y de influencia; en efecto, debemos confiar, para disminuir la subjetividad, en la información obtenida.

Como ven, la inteligencia económica no ha inventado nada; existe desde los albores de la humanidad. Lo único que hace esta disciplina es traer estos procesos al plano consciente de las personas. Porque, como verán a continuación, el paso siguiente en el proceso de cambio de estado consiste en la validación de las fuentes; es decir, en una reflexión sobre la credibilidad y las motivaciones de la fuente a través de la cual obtenemos la información que disminuye nuestra subjetividad. Y este proceso es uno de los pilares de la metodología de inteligencia.

Para validar la credibilidad de nuestras fuentes, nos haremos toda una batería de preguntas. El objeto de estas preguntas es aclarar nuestra propia percepción de la fuente y de su información:

• ¿Quién es?
• ¿En qué se basa?
• ¿Por qué nos lo dice?
• ¿Tiene algún interés?
• ¿Tiene, la fuente, alguna relación con lo que necesitamos?
•  Etc.…

Y aquí nos encontramos con la influencia: es influyente la fuente; persona, organización, empresa…, cuya información no es sometida a la batería de preguntas antes citada; es creída sin más comprobación y hace, por esa misma información, que muchas personas cambien de un estado de satisfacción a otro.

¿Qué características tiene una fuente influyente?

En este caso vamos a usar el verbo “parecer” en vez del verbo “ser” porque, a efectos de resultado, con “parecer” es suficiente para que la información influyente permita que el cambio de un estado a otro se opere.

• Tiene que parecer experta.
• Tiene que parecer desinteresada; o razonablemente desinteresada.
• Tiene que parecer desconectada de la promesa, o razonablemente desconectada.
• Si la fuente está conectada con la promesa, debe parecer avalada por otras fuentes fiables, creíbles, desinteresadas, desconectadas; es decir influyentes, o parecerlo (el contacto “caliente” del que hablábamos antes).
• Tiene que parecer que los resultados de la promesa (la información) emitidos por la fuente influyente sean ampliamente conocidos. La fuente influyente certifica que ese conocimiento amplio es veraz.
• No puede parecer la única en emitir dicha información sobre la promesa.

Nos parece interesante reseñar el hecho de que una fuente, cuanto más creíble es, más es creída. Lo cual lleva a un proceso autoalimentado: si una fuente es creíble, es creída; y si es creída más personas la seguirán y creerán simplemente por el hecho de ser notoriamente creída.

¿La razón? Si los demás creen la información de esta fuente, será por algo; si este medio de comunicación avala a esta fuente, será por algo. ¿Para qué voy a perder mi tiempo y mi esfuerzo en analizar si es o no es digna de su reputación de fiabilidad cuando, seguramente, todas las personas a quien influye ya han realizado dicho análisis? Este proceso mental queda muy bien explicado mediante el concepto de “prueba social”, lanzado por Robert Cialdini en su libro “Influence: The Psychology of Persuasion.”

El Marketing es una disciplina que opera en esta pequeña aunque importante franja de la decisión. El Marketing consiste en desenmarañar y entender el mecanismo que hace que una información sea creíble y que otra no lo sea. Es más, el Marketing, sobre todo, consiste en determinar lo que no es creíble y por qué, para hacerlo más creíble. Creíble no quiere decir cierto.

Pero con las Redes Sociales hemos topado.

Internet tiene memoria, Internet es global, Internet es Social, Internet es veloz. Si usted tiene interés en comprobarlo, le proponemos un reto: vaya a Wikipedia, acceda a alguna página, la que sea, y escriba una tontería. Le garantizamos que será rectificada en menos de 24 horas (nosotros hemos hecho la prueba, y la incorrección que escribimos no duró ni 24 minutos). Las personas que escriben en esta enciclopedia lo hacen de forma desinteresada, salvo que entendamos que la autorealización es un tipo de interés. Muchas de estas personas son celosas de la corrección de las páginas, de la validez de la información, de la relevancia de la información. Así que vigilan la evolución de la temática. Y esto es lo que nos vamos a encontrar a partir de ahora en cualquier ámbito, sector, temática, etc. En un momento en que todo se propaga, todo va rápido, todo es para ayer y todos podemos enterarnos de todo, ocurre exactamente eso, que nos enteramos. Y además podemos corregirlo en el momento.

Por eso, ahora, la credibilidad pasa por la verdad. Porque siempre hay alguien que sabe algo, lo dice y nos pilla. Y como en Internet no existe el derecho al olvido, perdura…Si antes para ser fiable y creíble bastaba con parecerlo, ahora hay que serlo. Salvo que le apetezca ser efímeramente influyente. En ese caso, y se lo certificamos desde aquí, será perennemente desacreditado. Palabrita.

Hacen falta años para crear una reputación y tan solo unos segundos para destruirla.

Pero volvamos a la incertidumbre, duda y subjetividad. Desarrollar nuestra influencia se basa en algunos puntos clave muy sencillos:

1. Estar presente para informar en el momento en que se opera el cambio en la persona a influir.
2. Informar sobre algo cuyas expectativas se vayan a cumplir.
3. Poseer una información que pueda ser verificada mediante otras fuentes.
4. Que esas otras fuentes y apoyos que se poseen sean tanto, o más, influyentes.

Para estar seguros de cumplir todos estos requisitos, proponemos una estrategia win-win con la comunidad que vamos a crear:

• Verifique cuál es su audiencia y esté donde ellos están; su audiencia gana porque no les cuesta encontrarle.
• Verifique que sus contenidos se adecúan a las expectativas de su audiencia; es decir, que su contenido está a la altura de la promesa esperada. Si es el caso, su audiencia gana porque usted aporta la información necesaria al cambio en condiciones óptimas de incertidumbre/duda/subjetividad.
• Asegúrese de propagar la información de los apoyos y partners que usted vaya encontrando en su quehacer diario para que éstos sigan siendo tan influyentes, o más, que usted. Sus colaboradores ganan.
• Éstos, por reciprocidad, se preocupan por conocerle y se lo agradecen devolviéndole el favor. Ya no es necesario que ellos pasen el test de credibilidad. Su audiencia gana porque el mensaje conjunto reduce la incertidumbre/duda/subjetividad.
• Su audiencia comparte el contenido (divulgativo, promocional, reputacional…) que usted produce, obteniendo así mayor número de visitas e  interacciones. Usted gana.
• Sus productos y servicios son mejor considerados por el respaldo de reputación que ha ganado. Usted gana.
• Usted es más creíble y más creído; luego es más y más seguido. Usted ya no pasa por los test de preguntas. Usted gana.
• Usted ES influyente.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Por qué el Hacktivismo debería cambiar la filosofía de la seguridad empresarial?

Hasta la fecha podíamos basarnos, más o menos, en alguno de los siete pecados capitales para poder prever en qué podían consistir nuestros riesgos en cuanto a seguridad empresarial. De hecho hemos hablado ya varias veces sobre cómo empezar una estrategia de seguridad interna o incluso hemos propuesto una herramienta básica de autodiagnóstico . Y es que saber el afán de lucro existe nos orienta naturalmente cuidarnos de la gula o la avaricia,  saber que la negligencia se apoyará en la pereza y la lujuria para darnos un buen susto nos ayuda a ser más vigilantes; finalmente, la ira, la envidia y la soberbia nos ayudan a protegernos de las malas artes, de los competidores revanchistas o de los ex-empleados sociópatas. Digamos que los siete pecados capitales nos hacían previsibles.

Pero ahora, con el hacktivismo hemos topado; ¿Y qué tipo de pecado son ellos?

Estaría bien saberlo, porque así volveríamos a poder prever nuestro entorno. Desde un punto de vista técnico, los métodos utilizados por un pirata criminal y los de un hacktivista son los mismos, pero el quid de la cuestión es el que cambian las motivaciones, luego los objetivos. y ahí nos han pillado. Porque eso no es tan previsible.

Verizon ha publicado su informe anual sobre las pérdidas de datos, compromisiones y demás pérdidas económicas imputables a los fallos de seguridad, y se lo dejamos en descarga libre aquí. Les recomendamos su lectura. Pero, si bien otros años los datos consistían en una enumeración de costes incurridos por tipo de brecha detectada, niveles técnicos de los ataques sufridos por las organizaciones, etc, en 2011 se incluye como nuevo factor el hacktivismo como razón per se para remangarse y ponerse a atacar a una empresa, con todo lo que ello implica. ¡INSÓLITO!

Como explica Chris Novak, miembro del equipo encargado de la investigación de datos empresariales en Verizon Business y cuyas palabras hemos recogido del blog de Jerôme Saiz; “Security Vibes”:

“Los hacktivistas atacan objetivos diferentes por motivaciones diferentes. las empresas deben comprender que ya no es suficiente proteger las tarjetas de crédito para estar tranquilos. Los hacktivistas pueden ignorar sin problema los datos bancarios porque buscan otro tipo de información más allá del vil metal. Lo que buscan son informaciones que arrinconan a las organizaciones al hacerlas públicas”

Es decir, que para estos individuos, lo que creíamos que era importante no es importante. Solo que los cibercriminales de toda la vida andan sueltos también; con lo que es imprescindible estar al tanto de lo de siempre, y de más cosas.

Esto implica cambios sustanciales en la concepción del riesgo: ¿qué datos pueden ser políticamente noticiables dentro de mi empresa? ¿Qué acciones internas pueden ser Deformadas/Amplificadas/Transformadas/Explotadas? (lo que en inteligencia se denomina información DATE).

Porque las empresas ya tienen más o menos conciencia de lo que es estratégico, de lo que tiene valor intrínseco: datos bancarios, agenda de clientes, propiedad intelectual, prototipos…Pero de lo que supone un riesgo informativo, no. Y es que un riesgo informativo proviene de una información que no tiene por qué ser obligatoriamente cierta; basta con que lo parezca si se la deforma correctamente. Estamos en el terreno de la motivación política que desestabiliza empresas…

“Alguna empresas que encontramos creen que no tienen nada de valor porque sus datos nada tienen que ver con pagos de clientes o propiedades intelectuales importantes. Pero se olvidan de que almacenan datos personales de empleados, salarios, planes de jubilación o informes médicos” prosigue chris Novak. Cualquiera se puede imaginar lo truculentas y atractivas que resultan las nónimas de los directivos en Scribd, sobre todo si dicha empresa es atacada por otra razón, como un ERE o una deslocalización. Más leña al fuego…

Según el informe Verizon, los ataques ligados al hacktivismo habría supuesto el 58% de las brechas detectadas el año pasado, cuando dicha tendencia era apenas visible un año antes. Esto puede explicar probablemente por qué el 98% de los ataques provienen del exterior (Cifras Verizon DBIR 2012) mientras que el dato un año antes era del 50%, tan solo, del 20% unos años antes.

Por lo tanto, reclasificar la información interna existente según los riesgos económicos o según los riesgos de imagen va a ser imprescindible. Y se deberá realizar una reflexión estratégica sobre lo que es o es atractivo según los objetivos y motivaciones de los nuevos actores para poder controlar el entorno; para poder integrarlos de nuevo dentro de nuestros pecados capitales tan útiles.

Y si hasta aquí estamos de acuerdo, deberemos también integrar el hecho de que los riesgos políticos, por su vertiente social, fluctúan y evolucionan con el tiempo; por lo que habrá que añadir al sistema de seguridad existente un operativo de actualización de riesgos y tendencias. Dicho de otro modo: Seguridad más Inteligencia Económica en sus vertiente social (E-Reputación), normativas y jurícicas, medioambientales, políticas, lobby e influencia, etc

Y también habrá que establecer un sistema global de gestión de la información proveniente de los departamentos que reciben los impactos informativos directos del mercado: ventas, community management, compras, marketing, comunicación, etc. porque éstos son los detectores naturales de la empresa, están a pie de calle y entenderán las tendencias que harán que unas u otras informaciones varíen en su nivel de clasificación según el momento social.

Y, ya finalmente, sepan que todo esto no es ni oneroso, ni complicado. Y les permitirá dormir mejor. Palabra.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

“Me lo ha dicho un pajarito”, Inteligencia Económica en Twitter

Las redes sociales se están conviertiendo en una fuente inestimable de información. Gracias a Google se pudo seguir la evolución de la gripe en cada país y sirvió para una gestión más eficaz de los recursos. Ahora le toca a Twitter y sus 140 caracteres. En efecto, en un  estudio reciente publicado en la revista American Journal of Tropical Medicine and Hygiene, los investigadores llegaron a la conclusión que, gracias a la inmediatez de la información que permite Twitter, el seguimiento de epidemias  es más rápido y eficiente que las vías más habituales. Así que hablamos aquí de medicina 2.0. Y ponen el caso de la epidemia de cólera en Haití:

• Información en tiempo real.
• Geolocalización precisa.
• Necesidad de información concisa y fácil de entender.

Lo que no permiten los informes médicos habituales. Los datos del seguimiento se cargaron en una aplicación que permitía una visualización muy interesante para los gestores de epidemias en el servicio HealthMap. Este servicio interactivo permite ver muchísima información sobre salud global. Pueden ir aquí a dicho servicio, y les hacemos una captura de imagen de sus posibilidades. Insistimos, información colectada desde Twitter, que permite poner prioridades a los envíos de medicamentos, prever propagaciones, alertar sobre el estado meteorológico o social. Hablamos de “Inteligencia Sanitaria”. Ni más ni menos.

Pero, y también hay pegas a Twitter, este servicio ha vendido reciéntemente nuestros tweets y retweets por 250 millones de dólares a las empresas Gnip y Datasift.  Uno puede pensar que en 140 carateres no puede haber nada grave. Sin querer ofenderles, se equivocan. Con la información que se obtiene DEL PROPIO TWEET y de las interacciones entre usuarios a partir de aplicaciones como Tweet Grader, Klout, Tweetreach y demás herramientas de gestión de cuentas, se puede obtener una información espeluznante. Y si no les mostramos a continuación una infografía realizada por Raffi Krikorian en la que se desglosa la cantidad de información que se puede obtener de un tweet (código fuente):

De esta infografía podemos obtener que es posible detectar MUCHA INFORMACIÓN del tweetero:

• Su ID, su nombre de usuario y su pseudo.
• Su situación geográfica. Aproximativa pero suficiente.
• La fecha de creación de la cuenta.
• Su lengua (y si habla alguna más mediante otro tipo de aplicaciones antes citadas).
• La aplicación utilizada para el envío del mensaje.
• Biografía del autor.
• Número de usuarios seguidos.
• Etc.

La explotación de estos archivos, junto con los de otras redes sociales como Facebook, LinkedIn y demás pueden llegar a dar unos frutos a nivel comercial absolutamente brutales. la propuesta de valor al cliente final se puede mejorar enormemente, pasándose por el “Arco del Triunfo” cierta noción de privacidad y algo de intrusismo. Todo perfectamente legal, eso sí. Mediante Dataminig se obtendrán tendencias, preferencias de cliente objetivo, a partir de datos sociales.

Por ejemplo, extrapolando información desde varias Redes Sociales que permiten extraer información, se pueden detectar sinergias entre empresas B2C, partnerships, seguimientos, emprender acciones de co-brandig social… En fin, grandes ayudas para el Marketing Estratégico y Operativo. Pero desde procedimientos y metodología de inteligencia económica aplicado al plano social.

No vemos un problema en todo esto, si es posible y legal, porqué no hacerlo. Simplemente queremos poner sobre aviso; no alertar, sino indicar:

Los usuarios de Redes Sociales, y de internet en general, pueden pasar de Followers a Prospects, en un simple click.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Conoce las vulnerabilidades de su empresa a nivel de la Seguridad Global?

Siguendo con varias publicaciones anteriores, en las que hablamos de cómo potenciar y proteger las organizaciones a través de metodología de Inteligencia Económica,  en el documento que les proponemos a continuación hay una tabla en la que se recogen los diferentes puntos generales sobre seguridad en una empresa. Esperamos que les pueda servir de sistema de autodiagnóstico.

No se trata aquí de censar todas y cada una de las vulnerabilidades de la empresa, sino más bien de tener una matriz que permita identificar los puntos débiles en materia de seguridad económica. Este cuestionario pretende servir de base de trabajo; un examen más profundo puede acometerse más adelante. Si se trabajado ya la cuestión, dicho examen resultará menos oneroso en tiempo y dinero. Proactividad Vs Reactividad; vamos, de lo que trata la Inteligencia Económica.

Este cuestionario de autodiagnóstico ya se está poniendo a disposición de las empresas por organismos oficiales, como Cámaras de Comercio, Centros de Innovación y administraciones. No inventamos nada, simplemente ponemos a disposición.

Este documento de autodiagnóstico está concebido con el fin de obtener un número alto de “Sí”. Si es el caso, el nivel de seguridad de su empresa es alto. Se trata de una evaluación cuyo objetivo es llevarle a hacerse preguntas más profundas sobre la realidad de la empresa.

De esta iniciativa, tomada por organismos estatales para la protección del patrimonio territorial y empresarial, ya hemos hablado en anteriores artículos.

La utilización de la Inteligencia Económica como herramienta de protección debe empezar a considerarse de forma más seria y global.Vamos, como ya hacen otros países, a los que les va mejor, dicho sea de paso. Aquí ponemos en descarga el documento para su impresión, y aquí, el original de la CCI Poitou-Charentes.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com