¿Cómo hacer gestión empresarial 2.0 a través de la aplicación de Inteligencia Digital?

Aprovechando la salida de nuestro primer libro (¡sí!), hemos querido a hacer una reflexión sobre el contenido del mismo. Y es que para nosotros, lo que en él se expone nos parece aquello a lo que se va a tender en un futuro próximo porque ya se está haciendo en países tan cercanos como Reino Unido, Francia, Alemania; amén de países no tan cercanos como Japón. Es cuestión de tiempo, entendemos.

Gestión Empresarial 2.0

El mundo no está cambiando, cambió en el momento que llegó Internet; ahora sólo estamos adaptándonos. Personas, organizaciones y empresas se están viendo sumergidas de forma voluntaria o involuntaria en este nuevo mundo, el de la comunicación, la interacción y el conocimiento. Saber cómo funciona este nuevo mundo puede ofrecernos ventajas de adaptación y tiempo ganado en cuanto a la gestión de nuestras marcas personales y nuestras organizaciones. Vivir ajeno a estos cambios, a este nuevo mundo de oportunidades que se abre ante nosotros puede llevarnos al aislamiento y al “fuera de juego”.

La r-evolución de la sociedad digital se encuentra en un constante cambio en los países desarrollados. Como si de un líquido se tratara, se moldea, se adapta a los diferentes escenarios y envoltorios alcanzando, cada vez, a un número mayor de internautas y miembros de esta sociedad.

Prácticamente 1/3 de la vida de las personas entre 15-40 años de clase media, media-alta y alta se desarrolla en el ámbito digital. Puestos de trabajo conectados, teléfonos 3G, tablets, PDA, videojuegos en línea, redes sociales, foros, blogs, microblogs… son algunos de los causantes de la sociedad digital en la que vivimos hoy en día. Pero este movimiento no sólo es de la gente “joven”, algunas estadísticas nos dicen que en estos momentos 4 de cada 10 internautas mayores de 60 años ha comprado alguna vez online y lo que es más, el 7% de los internautas mayores de 60 años que lleva más de 5 años utilizando Internet se conectan a la red a través de su teléfono móvil.

Internet se consolida como un canal donde preguntar, buscar, leer y participar. Las personas manifiestan en Internet sus gustos y preferencias así como sus experiencias como cliente de marcas y/o productos. Estos comentarios son por un lado una base para la toma de decisiones de futuros internautas y por otro una fuente de información continua respecto de los usuarios de Internet para las empresas y marcas. La red representa una fuente inagotable de negocio y relaciones, ya sea directo o indirecto y en ella conviven marcas, de productos y servicios y marcas personales.

No es una moda, las estadísticas lo demuestran, hoy en día Internet ya no es solo un canal más, es el canal en el que se refleja cualquier actividad offline; mercantil o personal. En los próximos años, con las generaciones venideras, este hecho no dejará de crecer. Sus usuarios serán todavía más digitales que nosotros. Lo habrán mamado desde pequeños. Sabrán moverse sin complejos en este espacio que para muchos de nosotros nos resulta nuevo y cambiante.  Comprenderán naturalmente las reglas de juego para desarrollar negocio, desarrollar marcas de productos y personales, conseguir enriquecimiento y generación de conocimiento y, sobre todo, para poder relacionarse en este entorno online cada vez más disputado.

Redes Sociales, ¿obligatoriamente externas a las organizaciones?

Pero, ¿por qué creer que las técnicas de Social Media Marketing solo son utilizables hacia fuera? ¿Acaso no es cada vez más patente que en las organizaciones se generan redes sociales internas cuya gestión representa una clara diferenciación de valor en cuanto a información y conocimiento?

Pensamos que una gestión de red externa y red interna simultánea, mediante los mismos parámetros (los de la comunicación online y su vertiente Marketing), es una combinación ganadora. Las redes internas EXISTEN, son oportunidades latentes; y se complementan porque funcionan igual:

• ¿Cuáles son los nexos de unión entre las redes sociales externas y las redes sociales internas: la suma de procesos de inteligencia competitiva y de gestión de la información interna. Juntos optimizan la Gestión del Conocimiento y mantienen a las empresas DESPIERTAS y ALERTA.

• ¿Cómo se gestionan?: a través de la comunicación social, porque ambas redes son sociales puesto que formadas por personas.

Según la definición de Poinsot y Rayrole de 2010, una red social es: “un dispositivo cuyo objetivo es crear o desarrollar vínculos sociales entre sus participantes. Una plataforma de red social se caracteriza por la puesta en escena y valoración de sus miembros, de sus actividades en detrimento de sus recursos. La organización de la información se centra alrededor del usuario, de su actividad o de sus conversaciones”. Podemos decir que el término definido no ha esperado a la evolución de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para existir.

Trabajar en redes sociales implica una nueva concepción empresarial en donde la conversación y la colaboración están en el centro. ¿Cómo engrasar esta centralización en el usuario, en el cliente interno, en el navegante de la Web?: a través de técnicas de comunicación online y, más concretamente, de Social Media Marketing. Y ese navegante de la Web no tiene porqué ser exclusivamente en Internet: la navegación social comprende tanto a Internautas como Intranautas.

Pongamos a la distancia de un click la capacidad de recibir información, compartirla, comentarla, enriquecerla y redifundirla. Hagamos que esas interacciones ya existentes en torno a la máquina del café se produzcan en la red social de la empresa para su propio beneficio, sí, pero para el de todos también; y se complementen con lo que ocurre en el exterior.

Es lo que nosotros creemos que es la Gestión Empresarial 2.0

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

“Estado-Universidad-Empresa”, el tridente del éxito en una estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes

En un artículo que hemos escrito anteriormente hemos hablado de la estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes que utiliza Japón como una de las fuentes de generación de éxito. Pero lo que cabe decir es que esta estrategia tiene sentido porque el estado japonés la impulsa desde la base misma de la generación de ventajas competitivas a través de la innovación tecnológica según el tridente “Estado-Universidad-Empresa”.

Japón es un estado pobre en materias primas y con una población cuya edad media no cesa de aumentar. Además, es de reseñar que el 90% de su petróleo proviene del Golfo cuya inestabilidad regional hace a Japón extremadamente vulnerable.

Y se podría pensar ¿por qué no abalanzarse sobre las energías renovables? Lo hacen; es uno de los sectores que más patentes produce, pero la escasa superficie utilizable hace que sea complicado la instalación de células fotovoltaicas. ¿Energías maremotrices? Teniendo en cuenta el número de Tsunamis… ¿Energía eólica? Junto con Alemania, Japón es quien más patenta en este ámbito. ¿Energía nuclear? La compra de Westinghouse por Toshiba ha hecho de esta empresa un gigante capaz de competir con Aréva, pero ¿Y los terremotos?

En cuanto a la renovación generacional, para Japón asegurar la producción de mañana y paliar los efectos de la inversión de la pirámide poblacional es una prioridad. Solución: esfuerzos en generación de patentes en medicina, en biotecnología y en robótica.

Para paliar estos hándicaps este país ha hecho de la innovación su auténtica materia prima, y esta materia prima se cristaliza en el establecimiento de patentes. Existen dos tipos de visión en cuanto a esta estrategia:

• Asegurar la supervivencia de Japón como superpotencia mundial subsanando las carencias energéticas y humanas.
• Continuar siendo líder en términos de innovación tecnológica, incluso sobrepasando a los EEUU mediante la producción de conocimiento.

Y como este pueblo es capaz de detectar tendencias, su nuevo objetivo es contrarrestar la voluntad de China de convertirse en el nuevo centro mundial de investigación e innovación. Para esto, y sin ir más lejos, en 2006 (y he aquí la capacidad increíble de anticipación de este país) el 17% de las solicitudes de patente de Japón en el extranjero se hicieron en China. ¡Por eso no tienen tantos problemas de retro-ingeniería!

El Estado, como decimos, es el actor principal de la estrategia basada en patentes y posee dos poderosas herramientas en las que apoyarse: el METI (el poderoso Ministerio de Economía, Comercio e Industria),  y el MEXT (Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology, Ministerio que aúna la educación y la investigación científica y quien también gestiona entidades como la “Japan Science and Technology Foundation” o la “Japan Society for the Promotion of Science”); cada uno poseyendo presupuestos separados. En 1996, el estado japonés lanzó su primer “Plan Marco sobre Ciencia y tecnología” (PCST) cuya vigencia sería de 4 años y con el objetivo confeso de alcanzar a los USA en materia de I+D+i, reorganizando las instituciones para transformarlas en pura-sangres de innovación. En 2000, el nuevo plan tenía como objetivo DUPLICAR el personal de investigaciones que tuvieran que ver con productos de aplicación corriente; el tercer plan ha previsto el aumento de los medios puestos a disposición por el Estado en los ámbitos detectados como estratégicos para el futuro de Japón:

• Ciencias de la vida
• Tecnologías de la información
• Ciencias medioambientales
• Nanotecnologías

El gobierno también ha determinado cuatro ejes secundarios de importancia en materia de investigación:

• Energía
• Tecnologías Manufactureras
• infraestructuras Sociales
• Fronteras Tecnológicas

¿Cómo se establece, entonces, el tridente Estado-Universidad-Empresa?

Ya desde la creación, en 1873, de la primera escuela de ingenieros se apostó por la inteligencia colectiva en la transmisión del conocimiento, lo que permitía a los estudiantes llegar ya formados y operativos a las empresas. Para apoyar esta estrategia, se crearon institutos nacionales como el RIKEN (Instituto de Investigación en Física y Química) en los que el objetivo era buscar la aplicación en empresas de los estudios realizados en las diferentes escuelas. A partir de ahí, se instauró el hábito de las colaboraciones entre Universidades, escuelas y empresas. Tanto más cuando se establecieron las Research Grants for University-Industry Collaborative Research, o subvenciones nacionales para la protección de la propiedad intelectual, la investigación en sí y la financiación a empresas emprendedoras provenientes de laboratorios asociados o pertenecientes a universidades y escuelas.

Pero entonces una revolución surge en 1998 con el TLO, o Technology Licencing Office, en las universidades. Este estamento, mediante sus leyes, dio la propiedad intelectual de las invenciones obtenidas en investigaciones académicas financiadas por fondos públicos a las universidades e institutos de investigación. Antes, era el Estado quien poseía estas patentes; ahora, el reconocimiento de las universidades como entidades administrativas propias permitió patentar en nombre propio, obtener royalties, vender patentes, es decir, auto-financiarse.

Ejes principales en que se desarrolla la colaboración Estado-Universidades-Empresas.

• Transferencia de tecnologías y conocimiento existente
• Cooperación entre investigación pública y privada
• Creación de jóvenes innovadores universitarios

Transferencia tecnológica: se pone todo el énfasis en la presencia de profesores universitarios como consultores en la empresa privada. Esto conlleva acuerdos en cuanto a las licencias de patente, permite mejorar la competitividad de las empresas que solicitan dicha licencia, orienta la investigación hacia las necesidades de las empresas y permite a los estudiantes tener contacto con las empresas colaboradoras en vista a un futuro empleo.

Creación conjunta de conocimiento: Las empresas privadas hacen peticiones explícitas a las universidades según sus propias necesidades. Los acuerdos del tipo “comprehensive collaboration agreement” permiten una gran fluidez en las relaciones entre actores publico-privados. La comercialización de los productos obtenidos se deja a los jóvenes emprendedores provenientes de la investigación universitaria mediante la creación de start-ups asesoradas por universidades y empresas en lo que se llama “Venture Business Laboratories”.

Dinamización de la innovación por parte del Estado: desde el 2000, las autoridades japonesas se han apoyado en la creación de redes regionales de clústers. De los 18 gestionados por el MEXT, 7 conciernen de forma específica las Ciencias de la Vida. Desde el impulso por parte del Estado en 2001 de estos clústers, el número de de start-ups ligadas a estos centros ha aumentado en 30% en 2010.

Aquí citamos algunos de estos clústers:  Kansai Science City (post-genómica), Kobe Medical Industry Project (células madre, tecnología médica), Hiroshima (colágeno humano recombinante), Kyoto (nano-biotecnologías)…El resultado, según la estrategia marcada en el “biotechnology strategy guidelines” ha sido la creación de 1 millón de empleos, la creación de 1000 start-ups y la creación de un mercado biotech de 17.800 millones de euros.

Por su parte, el METI anima 17 clústers cuyo presupuesto es de 350 millones de euros repartidos en 124 proyectos. Estos proyectos se sacan a concurso por organismos dimanantes del METI como son NEDO (New Energy and Industrial Technology Development Organization) yel AIST (The National Institute of Advanced Industrial Science and Technology).

El resultado general de la estrategia de inteligencia económica basada en patentes, en términos de número de registros en 2010) se puede desglosar como sigue:

• Telecomunicaciones (10.5%)
• Informática (10.1%)
• Productos farmacéuticos (9.3%)

Los sectores que han registrado el mayor crecimiento han sido:

• Ingeniería Nuclear (crecimiento del 24%)
• Telecomunicaciones (crecimiento del 15.5%

Esta es la estructuración del sistema ganador “Estado-Universidades-Empresas” para la estrategia japonesa de inteligencia económica basada en patentes. Y esta estrategia la usan tanto a modo defensivo como ofensivo; es decir, para conquistar mercados o para mantener los ya existentes.

Para resumir un poco el global de la forma de pensar nipona, citaremos al Director Jurídico y de Propiedad en STMicroelectronics: “Queremos tener la libertad de desarrollar nuestras actividades sin ser molestados por nuestros competidores; nuestro objetivo no es lucrarnos estafando a nuestros clientes o proveedores. Nuestra cartera de patentes tiene un valor ante todo de disuasión ante posibles competidores”.

Tal es la guerra silenciosa que se desarrolla entre las empresas y los estados, basada en el soft power. Si bien militarmente Japón se encuentra muy mermado, económicamente posee armas disuasorias más que suficientes para ganar la guerra que realmente importa: la económica, y la estrategia basada en patentes se inscribe en una estrategia aún mayor de dominio del espacio competitivo a nivel mundial.

Jugando al “Go”, Japón nos ha rodeado…

(Este artículo ha sido elaborado con la ayuda del equipo de la EGE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Conoce las vulnerabilidades de su empresa a nivel de la Seguridad Global?

Siguendo con varias publicaciones anteriores, en las que hablamos de cómo potenciar y proteger las organizaciones a través de metodología de Inteligencia Económica,  en el documento que les proponemos a continuación hay una tabla en la que se recogen los diferentes puntos generales sobre seguridad en una empresa. Esperamos que les pueda servir de sistema de autodiagnóstico.

No se trata aquí de censar todas y cada una de las vulnerabilidades de la empresa, sino más bien de tener una matriz que permita identificar los puntos débiles en materia de seguridad económica. Este cuestionario pretende servir de base de trabajo; un examen más profundo puede acometerse más adelante. Si se trabajado ya la cuestión, dicho examen resultará menos oneroso en tiempo y dinero. Proactividad Vs Reactividad; vamos, de lo que trata la Inteligencia Económica.

Este cuestionario de autodiagnóstico ya se está poniendo a disposición de las empresas por organismos oficiales, como Cámaras de Comercio, Centros de Innovación y administraciones. No inventamos nada, simplemente ponemos a disposición.

Este documento de autodiagnóstico está concebido con el fin de obtener un número alto de “Sí”. Si es el caso, el nivel de seguridad de su empresa es alto. Se trata de una evaluación cuyo objetivo es llevarle a hacerse preguntas más profundas sobre la realidad de la empresa.

De esta iniciativa, tomada por organismos estatales para la protección del patrimonio territorial y empresarial, ya hemos hablado en anteriores artículos.

La utilización de la Inteligencia Económica como herramienta de protección debe empezar a considerarse de forma más seria y global.Vamos, como ya hacen otros países, a los que les va mejor, dicho sea de paso. Aquí ponemos en descarga el documento para su impresión, y aquí, el original de la CCI Poitou-Charentes.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Porqué es imprescindible la Inteligencia Económica en RRHH? El caso de China

PSA está deslocalizando su I+D+i en China, es, por tanto, interesante comprender cómo Pekín se la arregla para recoger el guante que supone el boom de su economía. Una de las cuestiones cruciales concierne al capital humano, dimensión estratégica para el desarrollo de un país que está en el puesto 33 del Global Talent Index y cómo los protocolos de Inteligencia se revelan cruciales parel éxito de dicha dimensión (Heidrick & Struggles, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, perspectives 2011-2015).

El reclutamiento de ejecutivos es un problema et cualquier parte del mundo.

Un estudio llevado a cabo  por la Harvard Business Review¹ indica que en Norteamérica y en Asia solamente el 15% de las empresas confían en su capacidad de reclutar los altos potenciales necesarios para los siguientes años. Europa, ligeramente más optimista, se consideran a salvo el 30% de la empresas. Otro estudio indica que en 2011, cerca del 45% de los empleadores de la zona Asia-Pacífico conocen ya problemas a este respecto, mientras que la cifra era del 28% en 2006.

En el contexto de globalización e híper-competitividad que caracteriza a nuestra época, la identificación de los líderes del mañana es un aspecto estratégico ya que la nueva economía se basa en el conocimiento y en la información. Es, por tanto, indispensable para los responsables de RRHH dotarse de las herramientas que les permitirán atraer a los candidatos con más talento.

Los Estados se sienten concernidos, y en China, el gobierno no se vela lo ojos: muestra su voluntad de apertura a puestos ejecutivos para extranjeros en empresas públicas.

1. Claudio Fernandez-Araoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria (HBR.org, octubre 2011 – The Talent Issue)

¿Por qué tantas dificultades?

Para algunas empresas las causas son claramente internas: reputación poco atractiva, retribuciones por debajo de la media, localización poco atractiva, sector de actividad poco halagüeño, etc…Pero para las empresas eficientes, si los buenos candidatos no aparecen es porque son escasos: en efecto, es difícil encontrar una combinación óptima entre los soft skills; resistencia a estrés, capacidad de escucha y de toma de decisiones, y las hard skills. Una experiencia laboral insuficiente, un estado mental inadecuado o expectativas salariales desmesuradas pueden resultar, también, un problema. En occidente, el entorno económico poco favorable es un factor agravante, ya que limita las posibilidades de cambio, lo que implica menos candidatos en el mercado.

En lo que se refiere a China, la penuria existe a pesar del número importante de nuevos diplomados anuales. Esta falta es particularmente importante para las funciones ejecutivas y de dirección necesitando de un buen nivel de inglés y una buena cultura general. Los candidatos válidos son escasos, lo que los posiciona con un alto poder de negociación ante los reclutadores. De hecho, es bastante habitual ver cómo un manager ocupando un puesto estratégico se marcha llevándose con él a su equipo justo después de la distribución de los bonus en la época del Año Nuevo chino. Huelga decir que en semejantes circunstancias capitalizar y apostar por los conocimientos internos, así como intentar proteger el patrimonio intangible es, cuando menos, complicado. La apuesta es de órdago.

China: el retorno de los « haigui »

Los doce programas que China ha lanzado para atraer expertos extranjeros podrán, a lo mejor, ser una solución al problema. Se enmarcan en una estrategia de gobernanza del Estado chino, cuyo objetivo es el de constituir un amplio pool de competencias que permita al país estar presente en los desafíos que se ha fijado para el 2020, particularmente en materia de innovación y management. El « Recruitment Program of Global Experts » (One Thousand Talent Scheme), iniciado en 2008 busca de esta manera atraer la materia gris extranjera capaz de ser el engranaje decisivo  para la economía del país. En agosto de 2011, según las estadísticas oficiales, más de 1.500científicos y profesionales de altos vuelos ya han sido invitados a trabajar en China. Es poco para una población tan vasta como la china.

Sin dar sorpresas, son los chinos de la diáspora, o los chinos de ultramar, quienes son el objetivo prioritario. El interés de las empresas es evidente: los « haigui » (海歸, diplomados que vuelven al país de origen), formados en las mejores universidades mundiales y en general bilingües (incluso trilingües si han estudiado en Europa, Japón, India o Sudamérica) conocen ya las sutilezas de la cultura del país en dónde han vivido. Para el gobierno que quiera seducirlos, tocar la fibra patriótica es una palanca sobre la que apoyarse, aunque no siempre sea suficiente porque las condiciones financieras al regreso siguen estando en contra de China. La crisis actual, con su lote de medidas rigurosas que atañen principalmente a las economías occidentales, podría sin embargo, acelerar el retorno de los “cerebros” al país, eliminando un cierto número de barreras psicológicas y materiales. De paso, es importante hacer distinciones entre estudiantes habiendo buscado un Máster/MBA en occidente, y los American Born Chinese, o European Born Chinese. Éstos últimos se consideran a sí mismos con humor y sarcasmo como auténticos “platanos”: amarillos en el exterior pero blancos en el interior. Sus redes de influencia son diferentes; tanto como su manera de pensar.

Sociedades con capital extranjero en China: una lógica de expatriación cada vez menos pertinente.

Las sociedades con capital occidental que se han implantado en China se enmarcan en una lógica algo similar. En efecto ¿Por qué continuar funcionando con un sistema de expatriación cuyo coste es tal elevado? Una novedosa ley sobre la Seguridad Social acaba de endurecer las condiciones, y las consiguientes obligaciones son difíciles de soslayar.  Por otra parte, las diferencias en términos de competencias se  han reducido en la medida en que el joven chino de vuelta de Harvard, de la LSE o del INSEAD, o incluso de una universidad menos prestigiosa, tendrá para sí la triple ventaja del idioma, de la cultura, y del “guanxi”, además de su diploma. La transición es, por tanto bien real, y en marzo de 2011, y mediante una ironía muy british, The Economist, resumía la situación: Asia, si antes ofrecía numerosas oportunidades a los filth – «Failed in London, trying Hong-Kong » – deja a partir de ahora en el camino fishtail – « Failed in Shanghai, trying again in London ».

Sin embargo, ciertas funciones quedan aún reservadas a los expatriados, como aquellas ligadas a la representación de la nación, a una expertise especifica, o incluso a una necesidad particular en términos de management, de imagen de marca o de protección de la tecnología.

En Enero de 2011, es Maxime Picat quien ha remplazado a Liu Weidong a la cabeza de Dongfeng Peugeot Citroën Automobile Co., Ltd. No hay duda de que la extensión de las actividades en el grupo en el seno de su «China Tech Center» necesitará una campaña de reclutamiento con marcado carácter local.

¿Qué pasa con las empresas chinas en Occidente?

Si muchas de ellas aún no han encontrado la fibra internacional dentro de su ADN, algunas ganadoras ya llevan bastante ventaja, y caminan siguiendo la estela del japonés Toyota. Huawei (télécoms), quien ya está bien implantada en occidente y recluta de forma muy activa para sus sucursales alemanas y suecas. Se sabe que en China la sociedad contrata sin escrúpulos (lo que implica un riesgo de fuga importante), que paga muy bien y que sus empleados trabajan muy duro. Es interesante por tanto analizar la manera en que los chinos gestionan la función RRHH, y haciendo hincapié en los mecanismos de promoción de las élites.

Promoción de las élites en China: ¿nepotismo o meritocracia?

Los mecanismos de promoción de las élites e intercambio existen entre grandes universidades y las grandes empresas. La Tsinghua University (Beijing), donde se han diplomado el presidente Hu Jintao y su hijo por ejemplo, es muy hábil incubando tecnologías avanzadas. Según Xinhua, China ha creado así 150 incubadoras, proveyendo  servicios a 8.000 empresas y empleando 20.000 “haigui”. La CEIBS, China Europe International Business School (Shanghai), es muy activa en el ámbito económico y sus programas MBA quedan abiertos a los Europeos. Desarrolla numerosas colaboraciones, como en 2007 con la EM Lyon y cuatro empresas chinas  (Shenzhen Tianma Microelectronics Co., Ltd., Beijing Four Dimensions-Johnson Security Co., Ltd., Lenvo Co., Ltd. and Sany Heavy Industry Co., Ltd.).

Pero la situación está lejos de ser satisfactoria.  En las empresas la amenaza queda ligada a las viejas tradiciones aún muy presentes, caracterizadas por estrategias familiares con cierto tufo a nepotismo. Estas contaminan la vida de numerosas organizaciones y parasitan sus resultados. Las prácticas de corrupción que estas conllevan ralentizan la actividad y disminuyen la eficacia. En resumen, el sistema no es suficientemente meritocrático. Lo cual no es una exclusividad de China y de los chinos, la prueba está en que éstos son conscientes de los límites de este sistema y reflexionan de forma muy activa en las vías de mejora. En este interés se enmarca la asimilación del modelo de gestión empresarial a través de procesos de inteligencia propuesto por la AFDIE y del que ya hemos hablado.

Inteligencia Económica Vs RRHH: sinergias evidentes de explotación, recolección, protección e influencia.

En Europa o en China, los profesionales de recursos humanos pueden, por suerte, apoyarse en el pensamiento metodológico de la inteligencia económica para evitar numerosas problemáticas puesto que ésta pone la gestión del conocimiento en el centro de las practicas de gestión empresarial. Más aún, es precisamente la función RRHH la que encarna este papel dentro de las organizaciones puesto que es quien orquesta la gestión por competencias, el saber hacer y el saber ser.

Los puntos de convergencia son numerosos. En términos de recolecta, el director de RRHH debe saber anticipar para comprender cuáles serán las competencias estratégicas del mañana, hacer un seguimiento de los salarios, de las leyes, incluso explotar las entrevistas de trabajo para conocer qué hacen sus competidores, clientes, subcontratas. En términos de interacción, debe asegurar la libre circulación de la información que estimule la innovación mientras vigila la cohesión de los equipos: las herramientas colaborativas deben ser algo dominado, y su forma de trabajo debe corresponder a esta lógica.

El director de RRHH debe, así mismo, consolidar los vínculos con las grandes universidades  con el fin de renovar los nuevos modos de pensamiento así como las palancas de cooperación. Finalmente, y más allá de la simple monitorización de las competencias de los candidatos, el Director de RRHH debe concebir una dinámica de trabajo basada en el networking, en conexiones interculturales y en palancas de influencia fuertes. Seducir candidatos estratégicos requiere de una autentica “vigilancia de marketing RRHH”: en éste ámbito la comunicación en redes sociales de la realidad de la empresa revela ser una herramienta muy eficaz.

La web 2.0 constituye la forma esencial de acercamiento de la gestión empresarial, y debe por su parte ser el centro de todas las atenciones. Si Linkedin dispone a día de hoy de una ventaja evidente, existen colaboraciones estratégicas con Tianji.com en China y con  ApnaCircle.com en la India.

La competición no hace sino empezar, y otras plataformas sociales van a emerger. El objetivo es generar un punto de encuentro entre la oferta y la demanda aprovechando los nuevos modos de interacción entre los individuos.

El acercamiento entre la inteligencia económica y los recursos humanos es implacablemente lógico: por un lado los hombres y mujeres son la principal fuerza de las empresas, por otro la inteligencia económica es una práctica transversal pluridisciplinar estructurada en torno a la información. Por tanto la combinación de ambas permite nuevas dinámicas adaptadas a las mutaciones recientes en el entorno de los negocios. En Francia existe el Club DeciDRH de Nicolas Chamoux, fundador del círculo RH & IE, cuya acción consiste en desmitificar la inteligencia económica para adaptarla al pensamiento de recursos humanos. 

Entendemos que una iniciativa similar sería un gran paso adelante en nuestro país y estamos dispuestos a debatir sobre el asunto y a apoyar todo emprendimiento que vaya en este sentido.

(Texto traducido y adaptado por idinteligencia desde un texto creado por Jean-Christophe MARCOUX, de KEYCIDE consulting, en colaboración con el Portail de l´IE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Económica y la Marca País: “Be Water, my friend”

“Toda Marca País sumergida en una Sociedad Líquida experimenta un empuje vertical y hacia la superficie igual al peso que desarrollan sus gobiernos,  sus marcas y la gente que habla de ella.”

Principio de Arquímedes aplicado a una Marca País Líquida.

Resulta evidente la transformación de liderazgo global que experimenta la economía mundial y el protagonismo económico cada vez mayor de potencias como China, Brasil o Rusia. También los profundos cambios en las comunicaciones, cuya democratización implica una mayor transparencia y un cambio en las reglas de juego entre las administraciones y los ciudadanos-consumidores. Estamos, sin duda, viviendo un nuevo planteamiento de las relaciones humanas que van desde el nivel más esencial de nuestras relaciones personales hasta las que se establecen en el ámbito de la empresa y con los propios Estados.

¿Cómo potenciar que nuestra Marca País sea relevante en este entorno fluctuante?

Resultará imprescindible ser reactivos al entorno líquido, y garantizar la consistencia de la Marca País al tiempo que nos adaptamos a las nuevas necesidades globales siendo conscientes todos los implicados de que las normas están fluyendo y que todos debemos hacer el esfuerzo de adaptarnos y hacernos más líquidos.

En 1972, Bruce Lee, actor y propulsor del cine de artes marciales destacó en una entrevista para la televisión su manera de entender los procesos de adaptabilidad  y formuló la siguiente frase: “Vacía tu mente. Libérate de las formas. Como el agua. Pon agua en una botella y será la botella. Ponla en una tetera y será la tetera. El agua puede fluir, o puede golpear. ¡Sé agua, amigo” (Be water, my friend!).

Esto, aplicado al contexto de una Marca País se puede sintetizar como sigue:

1. Tengamos claro cuál nuestra botella-Marca País.
2. Trabajemos un envase y un líquido que seamos capaces de beber.
3. Cuantifiquemos la cantidad de líquidos que necesitamos para llenarla. 
4. Mezclemos los líquidos con el predominio de un sabor, un color y un olor que luego el ciudadano-consumidor pueda identificar.
5. Hagamos que los organismos estatales y empresas se conviertan en sustancias líquidas que se adapten a su envase-Marca País. 
6. Cada envase-Marca País requiere una manera de ser llenado y no son los líquidos los que imponen su criterio.
7. Cerremos la botella-Marca País con un tapón específico para que llegue intacta al ciudadano-consumidor.
8. Enviemos nuestra tu botella rellena al que tenga sed y si no la tuviera, basta con que quiera beberla.
9. Si nos encontramos perdidos escribamos un mensaje, pongámoslo en la botella, tapémosla y tirémosla al mar digital. Seguro que alguien lo encuentra en alguna playa. 
10. Si calentamos o enfriamos nuestra botella una vez cerrada, el líquido, puede reventar el envase-Marca País.

Como afirman Irving Rein y Ben Shields, de la Northwestern University, debemos estar atentos a lo que denominan cambios estratégicos en el entorno, y dotar permanentemente de sentido a la innovación, un parámetro sin duda sujeto a las trepidantes fechas de caducidad actuales.

La inteligencia competitiva y económica son unas herramientas de creación y preservación de las Marcas País extraordinarias. Trabajar una marca global desde sus procesos puede ser la diferencia entre “ser”, o simplemente “estar”; como pretendemos demostrar en nuestras siguientes publicaciones.

José Miguel Sánchez Guitián

Socio fundador de ID Inteligencia

Profesor ESIC

Autor del “Blog Líquido”

Inteligencia Económica: Puntos clave de Seguridad en las Empresas (Parte II)

Este artículo es la continuación del que escribimos la semana pasada sobre la guía de seguridad empresarial a través de conceptos relacionados con la inteligencia Económica en su versión de protección del patrimonio tangible e intangible de las empresas. El documento original se pondrá a disposición al final de este artículo y seguiremos, posteriormente, con un documento de autodiagnóstico también editado por la Antena de Inteligencia Económica de Poitou-Charentes, compuesta por la Cámara de Comercio e Industria y la Gendarmería Nacional (Guardia Civil)

4.  Seguridad informática interna y externa.

El equipamiento:

• Imponga claves de seguridad poco corrientes y con caracteres especiales.
• Cambie de forma regular de claves y de ID.
• Sensibilice a su personal en cuanto al cierre de sesión seguro.
• Evite pasarelas entre internet e intranet.
• Equipe a sus ordenadores portátiles con claves de seguridad material externa.(token, dongle,etc.)

Transmisión de datos:

• Encriptado de las informaciones transmitidas por correo electrónico desde y hacia la empresa.
• Salve regularmente los datos informáticos en sun soporte seguro con el fin de garantizar una protección e integralidad óptima.
• Deje los datos del sistema guardados en un lugar seguro fuera de la empresa.
• No se fíe de las direcciones electrónicas desconocidas.

Caso particular en los desplazamientos:

• Lleve exclusivamente los documentos estrictamente necesarios para el desarrollo de su trabajo en el lugar y evite transportar documentos sensibles. En el caso de transmitir datos sensibles, utilice un acceso VPN (Virtual Private Network).
• No utilice ordenadores portátiles para trabajar en lugares públicos o en transportes colectivos.
• No utilice conexiones WiFi desconocidas o no seguras.
• En su ausencia, el material y los datos sensibles(portátiles, agendas, tarjetas de visita de clientes y proveedores…) deberán almacenarse en un lugar seguro.

5.  Control de los riesgos ligados a la actividad económica.

• Firme cláusulas de confidencialidad a sus colaboradores y subcontratas.
• No deje material defectuoso que contenga información de la empresa (muestras, prototipos…)
• Sea discreto en cuanto a sus alianzas y colaboraciones.
• Verifique la fiabilidad de sus clientes y proveedores.
• Sensibilice a su personal en cuanto a robos e indiscreciones.

6.  La prudencia y la vigilancia deben ser corrientes en los lugares sensibles de la empresa.

• Sede central.
• Domicilios del Top Management.
• Vehículos de la empresa.
• Ferias y salones profesionales.
• Medios de transporte.
• Hoteles, restaurantes, bares…

Según el estudio realizado por McAfee “Unsecured economies report, Protecting vital information” en 800 decisores informáticos en todo el mundo, se evalúa el monto total de las perdidas imputables a la falta de seguridad en los sistemas de información de las empresas en 46.000 millones de dólares más 600 millones de dólares para cerrar las brechas.

Otro estudio reciente realizado por el Instituto Quorcirca en 14 países estima que solo el 28% de las empresas han desarrollado una solución de pérdida de datos (DLP, Data Loss Prevention), como indica Bob Tarzey, analista y director de Quocirca. 

Y por otra parte , según el Instituto Ponemon, entre el 53% y el 65% del montante de las pérdidas ligadas a una pérdida de información se pueden imputar a ventas que no se realizarán.

Según estos mismos informes, los sectores de actividad más sensibles a estas medidas son los de las telecomunicaciones (37% de las empresas equipadas), servicios financieros (26% de empresas equipadas), sector público (26% de empresas equipadas) y finalmente el sector industrial (18% de empresas equipadas)

                                       Fuente: http://www.indexel.net

Pensamos que, teniendo en cuenta el coste total que supone la falta de seguridad en los sistemas de información, esta guía puede tener su utilidad. Tanto más si los servicios estatales relacionados con la inteligencia económica lo recomiendan. Dejamos el documento original aquí. En el próximo artículo pondremos a disposición una lista de inputs de autodiagnóstico editada por el mismo servicio.

Esperamos sus consideraciones.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Económica: Siga, capte, organice, anticipe, utilice, decida…

“Suivez, captez, organisez, anticipez, exploitez, décidez…” Así reza el documento realizado por el Jefe De Escuadrón de la Gendarmería Vaury y el Contacto Regional de la Cámara de Comercio e Industria François Baron. O “Siga, capte, organice, anticipe, utilice, decida…” .

Tal es la iniciativa tomada por el Estado en materia de ayuda a las empresas desde la resolución del 15 de septiembre firmada por François Fillon en materia de Inteligencia Económica.

En el documento que ponemos a su disposición aquí, indica que: ” Las empresas, teniendo en cuenta los rápidos cambios, o incluso brutales cambios, en sus entornos respectivos internacionales o locales, tienen una necesidad continua de información fácilmente accesible” .

La iniciativa tomada en el departamento de Poitou-Charentes por la Prefectura de Policía, a través de la Gendarmería (el equivalente de nuestra Guardia Civil) y la Red De Cámaras de Comercio e Industria han puesto a disposición de todas las empresas dos documentos que les vamos a acercar en este y los siguientes artículos: el primero es una guía que permite conocer las necesidades propias en cuanto a información y seguridad de las empresas; el segundo es un cuestionario de autodiagnóstico que le permitirá conocer su situación real.

Guía de necesidades empresariales de información y seguridad:

1.  Seguridad física de locales y material:

• Verifique la seguridad de locales sensibles y de datos estratégicos y nominativos.
• Centralice los documentos confidenciales útiles en un local seguro.
• Destruya los documentos confidenciales inútiles.
• Vigile el contenido de las basuras exteriores, así como a su ubicación exterior.

En el caso particular de desplazamientos:

• Mantenga su material y sus documentos profesionales bajo estricta vigilancia.

2. El factor humano:

Personal de la empresa titular y temporal.

• Crea zonas de acceso seguro.
• Cerciórese de que las acreditaciones y pases se devuelven antes de salir de la empresa.
• Genere una política de derechos de acceso para los becarios.
• Designe un tutor para ellos.
• Asegúrese de conocer los destinatarios y de conocer el contenido de los informes de fin de beca.

Colaboraciones exteriores

• Crea un lugar de acogida específico no sensible.
• Anote la identidad de los visitantes y deles un pase.
• Haga que los acompañen de forma permanente hasta su salida de la empresa.

Caso particular de los desplazamientos:

• Evite las reuniones estratégicas en lugares no seguros y/o no controlables como hoteles, trenes, aviones, taxis.
• Evite alojarse siempre en los mismos hoteles y evite comer siempre en los mismos restaurantes.

3.  Controle la comunicación interna y externa.

• Asegúrese de que su despacho es un lugar confidencial, particularmente cuando recibe personas extranjeras a la empresa (conversaciones telefónicas en su presencia, documentos sensibles aparentes…)
• Asegúrese de que los documentos promocionales no contienen datos confidenciales o estratégicos.
• No permita a personas externas a la empresa hacer preguntas a los empleados durante las visitas.
• Controle la información enviada a colaboradores de la empresa.

Caso particular de los desplazamientos:

• Limite al máximo el uso del teléfono, tanto fijo como móvil.
• Evite evocar el trabajo y los proyectos en curso en lugares públicos.
• Durante las ferias:

   * Estudie previamente con sus colaboradores las informaciones            que se pueden divulgar y las temáticas sensibles.

    * No deje su puesto a cargo de una sola persona, sobretodo                   si no tiene experiencia.

    * Evite usar y apilar información confidencial.

Hasta aquí proponemos en este artículo las medidas de seguridad en cuanto a locales y personas. En nuestro siguiente post hablaremos de la seguridad informática y del control de la información externa como riesgo controlable. También pondremos el documento original en descarga libre para aquellos que prefieran dicha lengua. En los dos siguientes artículos pondremos también a disposición un cuestionario de autodiagnóstico que esperamos les sea de gran utilidad.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Gestión Empresarial a través de la Inteligencia Económica: el modelo AFDIE

La semana pasada avanzábamos un modelo de Gestión Empresarial creado por la AFDIE (Association Française pour le Développement de l’Intelligence Économique). Es un modelo de gestión global según parámetros inusuales, tal vez, como las acciones influencia por y para las estructuras y empresas,la organización mediante redes y la percepción del entorno a través de los diferentes tipos de vigilancia existentes. Forma parte de la visíon territorial de apoyo a empresas y al modelo cultural de gestión existente en Francia.

Se lo mostramos a continuacíon:

Como pueden observar, algunos criterios necesitarían ser claramente definidos (Estrategia de influencia, ética en la utilización de la información…). Otros nos parecen novedosos e interesantes, como la Gestión Empresarial desde y mediante redes. Este tipo de gestión privilegia la comunicación informal, la transferencia de información, la reciprocidad desde redes internas bajo el control de la empresa. Y esto requiere un aprendizaje, ya que no es habitual ser consciente de la red en la que se está y aún mucho menos saber que se tiene que gestionar.

Este modelo nos parece un avance, y es muy compatible con otros modelos de calidad como el EFQM o las ISO, ya que va más allá aún.

Les dejamos AQUÍ la versión traducida, y AQUÍ la versión original.

Esperamos todas sus consideraciones al respecto, y nos gustaría conocer, también, si consideran este modelo aplicable o no en España y, si es así (como pensamos nosotros, por permitir una visión global a la empresa):

¿CÓMO?.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Informe del Instituto Español de Estudios Estratégicos sobre Inteligencia Estratégica

Inteligencia Estratégica

Aquí les exponemos un interesante artículo publicado por el Instituto Español de Estudios Estratégicos sobre la SEGURIDAD ECONÓMICA E INTELIGENCIA ESTRATÉGICA DE ESPAÑA.

Esta información ha sido obtenida a través de ASEPIC, gracias a su gerente, José Navío.

Les adelantamos un extracto:

“La Estrategia Española de Seguridad establece que la Seguridad Económica es parte integral y requisito esencial de la Seguridad Nacional. El análisis de la seguridad económica de España desde el punto de vista de las capacidades de inteligencia estratégica es por tanto relevante. Del mismo modo que las relaciones internacionales y la geopolítica se han visto afectadas por la transición de mundo bipolar y predecible a un mundo multipolar y nada predecible, el sistema internacional se mueve en estos momentos de la geopolítica a la geoeconomía. Von Clausewitz afirmó que “todo tiempo tiene su forma particular de guerra” y en opinión del autor, los futuros problemas que pueden afectar a España tienen unos parámetros claramente económicos. Por otro lado, los mercados financieros globales cumplen las características de la definición de los “global commons” con las repercusiones en el ámbito de la seguridad y defensa que esto conlleva.”

Como concluye su autor, Juan Ferrer Rodríguez,  la economía se consolida como uno de los teatros de operaciones complejos y relevantes para el ámbito de los servicios de inteligencia del siglo XXI y esto va a tener efectos en las futuras capacidades de inteligencia estratégica española, sumando a su tradicional misión de reducir la incertidumbre en las decisiones económicas de los gobiernos y en jugar un papel clave tanto en la identificación y neutralización de amenazas para los intereses económicos de un país, el servir de nexo de unión entre el sector público y el sector privado en el ámbito de la inteligencia económica y eventualmente en la identificación de oportunidades de crecimiento económico para los intereses nacionales públicos y privados.

Pueden descargar todo este interesante documento aquí:

DIEEEO85-2011SeguridadEconomicaIntEstEspana_JFerrer

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Cómo no lo había visto antes?

En un anterior post, explicábamos el porqué de nuestra apuesta por el cartografiado de información. En este post intentaremos dar más ejemplos y encontrar nuevas utilidades.

Hablábamos en el anterior post de la INFOXICACIÓN y de la INFOBESIDAD. No nos gustan los neologismos marketinianos ni los palabros de moda, pero, como podemos ver en el informe Datadeluge, publicado por The Economist, el problema ya no está en encontrar la información, sino en estructurarla, hacerla explotable y legible de forma útil y rápida. Al estilo que creemos debe tener un informe de Inteligencia Económica: sucinto, sintético y de fácil lectura.

Ya que la volumetría no cesa de aumentar. Los motores de búsqueda y las soluciones de gestión documental se vuelven comunes. Permiten discriminar y ordenar la información, así como su trazabilidad.

Pero aún existen pocas herramientas sencillas para encontrar, analizar, sintetizar y revelar, no ya “sólo” documentos, sino conocimiento. Los sistemas y prácticas de creación de información se expanden exponencialmente, el volumen de la información numérica explota, esté estructurada o no. Cada vez es más difícil captar información útil y se vehicula mediante flujos cada vez más rápidos y diversificados.  Para hacer frente a la aceleración del ritmo de los negocios y a la evolución continua de su perímetro, el tiempo destinado al análisis y a la toma de decisiones debe disminuir sin perder agudeza y pertinencia.

¡Y en esto ayuda mucho el cartografiado!

Las cartografías permiten de trabajar la Información de forma visual a través de mapas dinámicos e interactivos.  Se orientan francamente hacia la explotación de la teoría de los grafos o “Network Anaytics”.

El mapa conceptual puede tener varios propósitos fuera de la Inteligencia Económica:

• Generar ideas complejas (brain storming asociativo)
• Mostrar estructuras complejas (textos largos, hipermedia, páginas web grandes, etc.)
• Comunicar ideas complejas
• Evaluar su comprensión o diagnosticar su incomprensión

Dentro de la Inteligencia Económica:

Contar con una herramienta de mindmapping avanzado también permite descubrir quién posee la conexión: quiénes son  las personas influyentes, cuáles son las empresas relacionadas entre sí y en base a qué tipo de relación; fusión, adquisición, partnership, acuerdo comercial, joint-venture, codesarrollo…permite tener una ventaja competitiva sustancial. Sobre todo en esta época de Networking y Redes Sociales.

Análisis de Redes Sociales

En la actualidad todos los datos se recogen y almacenan por los sistemas de Vigilancia e Inteligencia de forma automática: comunidades, agentes inteligentes, motores de búsqueda, GED, tabuladores…Pero quedan demasiado a menudo escondidos en informes y bases de datos. En el mejor de los casos, a veces reaparecen en forma de esquemas estáticos más o menos explícitos, en contenidos de informes, notas y análisis y su actualización es laboriosa y consumidora de tiempo.

Y el tiempo es nuestro bien más preciado.

Mapa conceptual sobre Infobesidad/Tiempo

Se puede, gracias a este tipo de herramientas:

• Identificar los centros de interés de los diferentes actores mediante la representación gráfica de su participación en ferias, salones y conferencias. Según los temas y a lo largo del tiempo.
• Evaluar la atención de la competencia en temas estratégicos: cartografía y comparativa de patentes, partnership, FUSAC.
• Representación y revelado sistemático de de todos los actores que intervienen en  proyectos internos, ventas en curso o ya realizadas.
• Comprender la relación de fuerzas y la red de influencia cartografiando lo esencial: ¿quién hace qué? ¿Por qué? ¿Con quién?
• Elaborar mapas de conocimiento interno a o para una empresa. Detectar los conocimientos críticos y los riesgos RRHH. Tener la base de datos RRHH en forma de mapa, codificado por colores y vínculos especiales. Lo relevante, detectado a simple vista.
• Detección de acciones de la competencia y Lobby. Posibilidades enormes en el Networking de los directivos…

Y un largo etc. de posibilidades.

Cartografiar permite ver cosas que de otro modo quedarían invisibles. Siempre que nosotros mapeamos un concepto, unos atributos de marca o una reputación, al final nos preguntamos:

¿Cómo no lo había visto antes?

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com