Inteligencia Territorial + Inteligencia Económica = Inteligencia Colectiva

Que no hemos inventado nada: la Inteligencia Económica se desarrolló en los EEUU desde los trabajos de Michael Porter en 1980. Allí se denomina “Competitive Intelligence” y se define como “un programa sistemático y ÉTICO de recolecta, análisis y gestión de toda combinación de datos, informaciones y conocimientos sobre el entorno en el que una empresa desarrolla sus actividades y quien, una vez puesto en marcha, va a permitir una ventaja competitiva significativa o activar las decisiones correctas a tomar; tomando todo su sentido en un entorno inmerso en la sociedad de la información.

Michaël Porter, 1980. “Competitive-Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”

Y esta definición, del economista Jean-Jacques Girardot, sobre Inteligencia Territorial nos parece una prolongación: “La Inteligencia Territorial es un medio para los investigadores, actores y comunidades territoriales de obtener un mejor conocimiento para así controlar su desarrollo. La apropiación de tecnologías de la información y la comunicación, e incluso de la información en sí misma, es una etapa indispensable en la vinculación de los actores existentes en el proceso de aprendizaje que les permitirá actuar de manera pertinente y eficaz. La Inteligencia Territorial es particularmente útil a la hora de ayudar a los actores locales a proyectar, definir, animar y evaluar las políticas y acciones de desarrollo sostenible del territorio”.

De las actas del Encuentro Internacional de Dakhla hemos obtenido la relación entre la Inteligencia Territorial y la Inteligencia Colectiva: “La Inteligencia Territorial tiene dos vertientes. Una, la proveniente de la inteligencia económica comprendida, ésta, como un proceso con métodos y herramientas propias al mundo empresarial que habría que adaptar a las necesidades de desarrollo económico de un territorio. Pero también existe otra más amplia; que comprende el compendio de los conocimientos y competencias que constituyen a un territorio y que se basa en la noción misma de de Inteligencia Colectiva. Dicha Inteligencia Colectiva se centraría en el porvenir de un territorio según un proceso clásico de desarrollo local al que se le añadiría una cultura de vigilancia y de estrategia, perteneciente a la dicha inteligencia económica, y que escasea desde hace mucho”

De estas mismas actas, y a través de un documento firmado por Mario Sandoval, Vicepresidente de la Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique (AIFIE), se extraen las siguientes consideraciones:

• La IT (Inteligencia Territorial), como concepto, designa un conjunto de conocimientos transversales y pluridisciplinares que contribuyen a la comprensión de las estructuras y de las dinámicas territoriales. Su objetivo debe ser convertirse en un instrumento al servicio de los actores generadores de desarrollo sostenible de los territorios. Conocer, comprender y seguir un territorio; identificar, contribuir y llevar a la práctica proyectos generadores de riqueza y actividad; crear una red en la que se encuentren tanto los actores públicos como los privados y que tenga como fin el desarrollo del territorio a través de la facilitación de sinergias; anticipar las mutaciones del territorio, de los diferentes sectores y mercados, de los otros territorios colindantes y de las entidades nacionales y supranacionales. A fin de cuentas, dar valor a un territorio.

• La IT, como proyecto de colaboración entre las entidades públicas y privadas en el que cada actor juega su propio e importante papel en la estrategia global. Cuando hablamos del sector privado, su objetivo IT debe ser el de aportar seguridad económica a las demás personas; cuando hablamos del sector privado, su objetivo es contribuir a la difusión de la prosperidad.

• La IT, utilizada por un territorio puede basarse en las mismas técnicas de Inteligencia Económica que utilizaría una empresa para garantizar su propio éxito. Hablamos aquí de estrategia, vigilancia, influencia, networking o lobby…Lo que viene a implicar una vigilancia interna y externa al territorio en cuestión, de operaciones concertadas de marketing territorial y de una visión moderna del desarrollo económico  a través de las posibilidades NTIC.

• La IT como aplicación conjugada a nivel de un territorio de acciones de Inteligencia Económica y de Gestión del Conocimiento (capitalización global, cartografía de actores, creación y divulgación del conocimiento local) y otras acciones como prospectiva, innovación, I+D+i o acciones coherentes de comunicación de la marca territorio, así como las acciones de Marketing Territorial inherentes a toda promoción. Esta combinación podría ser propuesta por agrupaciones empresariales, asociaciones y Centros de Competitividad a sus miembros o bien servir de estímulo para las instituciones asociadas a un territorio con el fin de permitir a las empresas de dicho territorio ser competitivas. La IT puede, de este modo, ser interpretada desde un punto de vista táctico o estratégico.

• La IT, para llevar un control inteligente del territorio en su desarrollo en cuanto al contexto social, geográfico, de los recursos y de su organización en el espacio, con una visión de desarrollo sostenible. Vemos aquí una característica primordial de la IT, el ámbito de los estudios de Inteligencia Económica Territorial son amplios y a geometría variable.

• La IT, como sistema basado en Inteligencia Económica pilotada desde y para el territorio; que consiste en sensibilizar a las empresas en cuanto a los métodos, herramientas y utilidad de la Inteligencia Económica y a proveerlas de los medios necesarios para comenzar una andadura IE internamente.

• La IT, como proceso informativo y antropológico regular y continuo, iniciado por los actores locales físicamente presentes o distantes utilizando los recursos locales para transformarlos en capacidad de proyecto. Desde este punto de vista, la IT se convierte en un fenómeno de apropiación de los recursos de un territorio y su consiguiente transferencia de competencias entre las diferentes categorías de actores locales desde métodos, visión y herramientas propias al mundo empresarial.

A fin de cuentas, y para resumir este artículo, de lo que hablamos  es del entendimiento sistémico de un territorio que permita su desarrollo sostenible, lo haga más atractivo tanto para personas como para empresas e inversores.

¿Cómo hacerlo?: a través de la recolecta de información completa sobre el entorno, de la confrontación de los puntos de vista entre los diferentes actores presentes en el territorio (porque tienen una visión cercana al problema) y de la definición de una estrategia conjunta de la que se debe desprender una comunicación y un Marketing territorial adaptado a los objetivos que se persiguen. Teniendo en cuenta que el tejido económico nacional se compone en gran medida de PYMES, es necesario conseguir que cada una de ellas sea parte del motor del territorio, con su papel y su implicación en el éxito colectivo. Porque en estos territorios encontramos mucho saber hacer técnico y científico. Entre todos llegamos mejor y más lejos, siendo la capacidad colectiva la que puede revelarse como el factor diferenciador que permita afrontar mejor las crisis

Como una empresa, pero más grande y complicada.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

“Estado-Universidad-Empresa”, el tridente del éxito en una estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes

En un artículo que hemos escrito anteriormente hemos hablado de la estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes que utiliza Japón como una de las fuentes de generación de éxito. Pero lo que cabe decir es que esta estrategia tiene sentido porque el estado japonés la impulsa desde la base misma de la generación de ventajas competitivas a través de la innovación tecnológica según el tridente “Estado-Universidad-Empresa”.

Japón es un estado pobre en materias primas y con una población cuya edad media no cesa de aumentar. Además, es de reseñar que el 90% de su petróleo proviene del Golfo cuya inestabilidad regional hace a Japón extremadamente vulnerable.

Y se podría pensar ¿por qué no abalanzarse sobre las energías renovables? Lo hacen; es uno de los sectores que más patentes produce, pero la escasa superficie utilizable hace que sea complicado la instalación de células fotovoltaicas. ¿Energías maremotrices? Teniendo en cuenta el número de Tsunamis… ¿Energía eólica? Junto con Alemania, Japón es quien más patenta en este ámbito. ¿Energía nuclear? La compra de Westinghouse por Toshiba ha hecho de esta empresa un gigante capaz de competir con Aréva, pero ¿Y los terremotos?

En cuanto a la renovación generacional, para Japón asegurar la producción de mañana y paliar los efectos de la inversión de la pirámide poblacional es una prioridad. Solución: esfuerzos en generación de patentes en medicina, en biotecnología y en robótica.

Para paliar estos hándicaps este país ha hecho de la innovación su auténtica materia prima, y esta materia prima se cristaliza en el establecimiento de patentes. Existen dos tipos de visión en cuanto a esta estrategia:

• Asegurar la supervivencia de Japón como superpotencia mundial subsanando las carencias energéticas y humanas.
• Continuar siendo líder en términos de innovación tecnológica, incluso sobrepasando a los EEUU mediante la producción de conocimiento.

Y como este pueblo es capaz de detectar tendencias, su nuevo objetivo es contrarrestar la voluntad de China de convertirse en el nuevo centro mundial de investigación e innovación. Para esto, y sin ir más lejos, en 2006 (y he aquí la capacidad increíble de anticipación de este país) el 17% de las solicitudes de patente de Japón en el extranjero se hicieron en China. ¡Por eso no tienen tantos problemas de retro-ingeniería!

El Estado, como decimos, es el actor principal de la estrategia basada en patentes y posee dos poderosas herramientas en las que apoyarse: el METI (el poderoso Ministerio de Economía, Comercio e Industria),  y el MEXT (Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology, Ministerio que aúna la educación y la investigación científica y quien también gestiona entidades como la “Japan Science and Technology Foundation” o la “Japan Society for the Promotion of Science”); cada uno poseyendo presupuestos separados. En 1996, el estado japonés lanzó su primer “Plan Marco sobre Ciencia y tecnología” (PCST) cuya vigencia sería de 4 años y con el objetivo confeso de alcanzar a los USA en materia de I+D+i, reorganizando las instituciones para transformarlas en pura-sangres de innovación. En 2000, el nuevo plan tenía como objetivo DUPLICAR el personal de investigaciones que tuvieran que ver con productos de aplicación corriente; el tercer plan ha previsto el aumento de los medios puestos a disposición por el Estado en los ámbitos detectados como estratégicos para el futuro de Japón:

• Ciencias de la vida
• Tecnologías de la información
• Ciencias medioambientales
• Nanotecnologías

El gobierno también ha determinado cuatro ejes secundarios de importancia en materia de investigación:

• Energía
• Tecnologías Manufactureras
• infraestructuras Sociales
• Fronteras Tecnológicas

¿Cómo se establece, entonces, el tridente Estado-Universidad-Empresa?

Ya desde la creación, en 1873, de la primera escuela de ingenieros se apostó por la inteligencia colectiva en la transmisión del conocimiento, lo que permitía a los estudiantes llegar ya formados y operativos a las empresas. Para apoyar esta estrategia, se crearon institutos nacionales como el RIKEN (Instituto de Investigación en Física y Química) en los que el objetivo era buscar la aplicación en empresas de los estudios realizados en las diferentes escuelas. A partir de ahí, se instauró el hábito de las colaboraciones entre Universidades, escuelas y empresas. Tanto más cuando se establecieron las Research Grants for University-Industry Collaborative Research, o subvenciones nacionales para la protección de la propiedad intelectual, la investigación en sí y la financiación a empresas emprendedoras provenientes de laboratorios asociados o pertenecientes a universidades y escuelas.

Pero entonces una revolución surge en 1998 con el TLO, o Technology Licencing Office, en las universidades. Este estamento, mediante sus leyes, dio la propiedad intelectual de las invenciones obtenidas en investigaciones académicas financiadas por fondos públicos a las universidades e institutos de investigación. Antes, era el Estado quien poseía estas patentes; ahora, el reconocimiento de las universidades como entidades administrativas propias permitió patentar en nombre propio, obtener royalties, vender patentes, es decir, auto-financiarse.

Ejes principales en que se desarrolla la colaboración Estado-Universidades-Empresas.

• Transferencia de tecnologías y conocimiento existente
• Cooperación entre investigación pública y privada
• Creación de jóvenes innovadores universitarios

Transferencia tecnológica: se pone todo el énfasis en la presencia de profesores universitarios como consultores en la empresa privada. Esto conlleva acuerdos en cuanto a las licencias de patente, permite mejorar la competitividad de las empresas que solicitan dicha licencia, orienta la investigación hacia las necesidades de las empresas y permite a los estudiantes tener contacto con las empresas colaboradoras en vista a un futuro empleo.

Creación conjunta de conocimiento: Las empresas privadas hacen peticiones explícitas a las universidades según sus propias necesidades. Los acuerdos del tipo “comprehensive collaboration agreement” permiten una gran fluidez en las relaciones entre actores publico-privados. La comercialización de los productos obtenidos se deja a los jóvenes emprendedores provenientes de la investigación universitaria mediante la creación de start-ups asesoradas por universidades y empresas en lo que se llama “Venture Business Laboratories”.

Dinamización de la innovación por parte del Estado: desde el 2000, las autoridades japonesas se han apoyado en la creación de redes regionales de clústers. De los 18 gestionados por el MEXT, 7 conciernen de forma específica las Ciencias de la Vida. Desde el impulso por parte del Estado en 2001 de estos clústers, el número de de start-ups ligadas a estos centros ha aumentado en 30% en 2010.

Aquí citamos algunos de estos clústers:  Kansai Science City (post-genómica), Kobe Medical Industry Project (células madre, tecnología médica), Hiroshima (colágeno humano recombinante), Kyoto (nano-biotecnologías)…El resultado, según la estrategia marcada en el “biotechnology strategy guidelines” ha sido la creación de 1 millón de empleos, la creación de 1000 start-ups y la creación de un mercado biotech de 17.800 millones de euros.

Por su parte, el METI anima 17 clústers cuyo presupuesto es de 350 millones de euros repartidos en 124 proyectos. Estos proyectos se sacan a concurso por organismos dimanantes del METI como son NEDO (New Energy and Industrial Technology Development Organization) yel AIST (The National Institute of Advanced Industrial Science and Technology).

El resultado general de la estrategia de inteligencia económica basada en patentes, en términos de número de registros en 2010) se puede desglosar como sigue:

• Telecomunicaciones (10.5%)
• Informática (10.1%)
• Productos farmacéuticos (9.3%)

Los sectores que han registrado el mayor crecimiento han sido:

• Ingeniería Nuclear (crecimiento del 24%)
• Telecomunicaciones (crecimiento del 15.5%

Esta es la estructuración del sistema ganador “Estado-Universidades-Empresas” para la estrategia japonesa de inteligencia económica basada en patentes. Y esta estrategia la usan tanto a modo defensivo como ofensivo; es decir, para conquistar mercados o para mantener los ya existentes.

Para resumir un poco el global de la forma de pensar nipona, citaremos al Director Jurídico y de Propiedad en STMicroelectronics: “Queremos tener la libertad de desarrollar nuestras actividades sin ser molestados por nuestros competidores; nuestro objetivo no es lucrarnos estafando a nuestros clientes o proveedores. Nuestra cartera de patentes tiene un valor ante todo de disuasión ante posibles competidores”.

Tal es la guerra silenciosa que se desarrolla entre las empresas y los estados, basada en el soft power. Si bien militarmente Japón se encuentra muy mermado, económicamente posee armas disuasorias más que suficientes para ganar la guerra que realmente importa: la económica, y la estrategia basada en patentes se inscribe en una estrategia aún mayor de dominio del espacio competitivo a nivel mundial.

Jugando al “Go”, Japón nos ha rodeado…

(Este artículo ha sido elaborado con la ayuda del equipo de la EGE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Económica y la Propiedad Industrial; cuando la patente sustituye al sable.

Generalmente tendemos a pensar que una patente es un sistema de protección de la propiedad intelectual y una forma de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El precio total, la dilatación en el tiempo del proceso de registro, las dificultades administrativas  y los royalties que hay que pagar para mantener los derechos suelen ser razones por las que nuestras empresas encuentran reticencias a la hora de lanzarse al ruedo.

Pero Japón implementa una estrategia estatal concertada y agresiva en cuanto al uso de las patentes. Y, probablemente, por ser estatal, resulte todo más fácil. Por ejemplo. Entre el 2000 y el 2006 ha habido un aumento anual del 16,4% en los registros y, sin ir más lejos, en 2006, 126.804 patentes de las 217.000 mundiales eran japonesas. El 90%, es decir 347.060 peticiones de registro en Japón, pertenecen a los propios japoneses. Si esto no es una estrategia de protección y un elemento de disuasión…

Y no se crean, como intentaremos demostrar en este artículo, a nivel defensivo y ofensivo, una petición de registro puede ser tan útil como un registro en sí.

Las patentes son una invención mucho más antigua de lo que puede parecer: nacieron en Florencia en 1421 para una invención relativa a la manutención de mercancías en el transporte marítimo, y se normalizaron como proceso de protección en 1474 en Venecia.

Por su parte, y algo más tarde, el Comodoro Perry, con su barco de vapor, dejó a los japoneses estupefactos allá por el 1853. Y no solo los dejó estupefactos y maravillados, sino que los invitó a la lucidez: si los japoneses no querían ser una colonia occidental, ¡tenían que espabilar!

En un país pobre en recursos naturales, el dominio técnico era la única salvación. Empezaron a cambiar de visión, haciendo revoluciones a través de pequeñas mejoras y entendiendo que el concepto “copia” es el elemento precursor a toda mejora tecnológica. Proteger cada avance, por pequeño que sea, impide a la competencia pasar al siguiente paso tecnológico.

Ni Sun Tzu lo habría pensado mejor, para evitar que el enemigo avance, hay que proteger los puentes y caminos obligados. Y estos puentes y caminos se llaman Investigación, Desarrollo e innovación.

Pero, para entender bien el concepto existente en Japón en lo que a registro de patentes se refiere lo mejor es explicarlo mediante un ejemplo sacado de la publicación “Experience of Japan”, del Instituto de Propiedad Intelectual de Tokyo

Hablamos de la Empresa IG Kogyo Co, Ltd. Su presidente, el señor Takashi Ishikawa, emitió la hipótesis de que eran las temperaturas bajas en invierno las que explicaban la tasa de mortalidad anormalmente alta. Dejó su trabajo de carpintero especializado en templos y santuarios y montó una empresa. El señor Ishikawa  entendía que el interior de una habitación tendría una temperatura interior más elevada si se aplicaban a las paredes externas placas de metal además de un material que funcionara como aislante térmico. Pero su preocupación se encontraba en encontrar dicho material calorífugo aún desconocido.

Un día, mientras nevaba, se dio cuenta de que el interior de su futón estaba caliente. Que la superficie del futón estuviera caliente, no parecía raro ya que guardaba el calor corporal, pero ¿el interior?

Así que estudió la materia que servía de relleno; el uretano. Acto seguido, nuestro héroe de dirigió a la Oficina de Registro de Patentes y Marcas, sita en Tokyo para estudiar las peticiones de patente no examinadas y obtuvo lo siguiente: este producto se obtiene añadiendo un agente espumoso a resinas, llamadas polyol y polyisocianato, y se mezclan en una máquina. La patente principal pertenecía a un fabricante extranjero pero expiraba en 1971, mientras que las patentes emparentadas lo hacían en 1973. Por tanto, en 1973, el uretano sería público en esta fecha y no tendría que pagar royalties. El uretano de su futón tenía una consistencia blanda, pero determinó que podía hacerlo más duro si cambiaba el catalizador de la reacción química. Así que llegó a la conclusión de que crear “un material de construcción que combinara placas de hierro y uretano produciría un material de revestimiento exterior revolucionario”.  Pero, tras presentar su proyecto a diversas empresas, ninguna mostró el menor interés, ya que la idea era demasiado innovadora. Así que el señor Ishikawa creó su propia estructura para comercializar su idea.

Tras múltiples ensayos y errores, en 1976 perfeccionó una técnica que permitía acelerar la solidificación del uretano reduciendo así los costes de producción.

A partir de aquí, hablaremos de éxitos rotundos desde el primer momento de su comercialización.  Pero desde ese momento, su empresa no ha cejado en la mejora de la eficacia del producto y en la concepción de otros nuevos. Ha podido, por ejemplo, crear una nueva categoría de revestimientos metálicos exteriores en el sector de la construcción de viviendas y es, a día de hoy, un fabricante con un éxito mundial.

Su éxito, tal y como él mismo lo cita, proviene de su intuición en cuanto a la estrategia de mercado y su arma más eficaz su capacidad de informarse en materia de patentes. Según el mismo Ishikawa: “Ya no es necesario, hoy en día, ir  a los organismos de gestión de la propiedad intelectual e industrial porque para obtener esta información existe Internet. Gracias a este medio, podemos filtrar la información relevante a las solicitudes de patentes y los registros efectivos. Tenemos así una idea muy clara de las tendencias del mercado, de la industria y de la propia empresa. Mientras se recoja la información de forma ordenada y metodológica, una empresa no sufre ningún perjuicio por estar lejos de los centros neurálgicos de un país. La situación geográfica, ya no importa.”

Y para certificar sus palabras, podemos decir que la IG Kogyo Co posee más de 10.000 derechos y patentes. Una estrategia extraordinaria para una empresa alejada de las capitales y con un capital social de 150 millones de yenes. IG Kogyo tiene la reputación de ser una empresa “con estrategia basada en patentes”.

Como les decíamos, 10.000 derechos y patentes registradas a nombre de IG Kogyo Co Ltd.

Y es que las patentes sirven para muchas cosas. Por ejemplo, y ya que no existe a nuestro conocer la posibilidad de patentar de forma internacional, se puede utilizar para soltarla al cabo de un tiempo (para no pagar demasiados royalties) y así enviar a los departamentos de I+D+i de la competencia en direcciones erróneas. Pero también es posible cerrarles el paso, desgastarlos en investigación sobre procesos que requieran rodear la problemática técnica que nuestra patente protege, hacer que ganemos tiempo…

Existen variopintas formas de usar las patentes: el “campo de minas” que un competidor instala para bloquear los desarrollos de la competencia; la patente “interferencia”, o copia de una patente de la competencia que se intenta registrar poco tiempo después que la original para provocar desconfianza en los examinadores y así retardar la aparición…

La estrategia que nosotros proponemos no tiene nada que ver con estas prácticas deshonestas (aunque como decían antes, nescencia necat).  Se la copiamos sin reparos al señor Ishikawa, y es la que utiliza la patente integrada en un sistema de vigilancia tecnológica y competitiva que permite conocer qué debe ser patentado, por qué y para qué. Y esto con el objetivo de mantener nuestra cuota de mercado, pero también con el fin de molestar y poner barreras de entrada, salida, de integraciones verticales y horizontales…

En un siguiente artículo desglosaremos cómo se articula la política estatal japonesa en cuanto a la estrategia de patentes, cómo desde el gobierno se fomenta la innovación que desemboca en la creación de partnerships según el tríptico Estado-Universidades-Empresas y cómo afronta Japón los nuevos retos competitivos mediante su sistema de patentes.

Una pista: según un informe del 2008 elaborado por Thomson-Reuters “China adelantará a Japón y los EEUU en I+D+i”

Se lo contamos en breve aquí.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Conoce el Nuevo Universo donde viven sus clientes?

Desde el nacimiento de los llamados medios de comunicación social, muchas son las utilidades que se le han ido atribuyendo a esta nueva forma de comunicación. Desde compartir  fotos, videos, intereses con amigos, hasta encontrar empleo. Incluso poder descubrir al socio perfecto para el proyecto empresarial que estaba en la mente.

Algunas empresas están tardando en darse cuenta del significado de esta forma de comunicarse. Incluso algunas se niegan a participar de ella por diversas razones. Sin embargo, existen multitud de grandes, medianas y pequeñas empresas que son conscientes de la existencia de unas plataformas en las que conviven todos sus clientes, no solo los actuales, sino los clientes potenciales también: las redes sociales.

Como bien indica su nombre se trata de una red que une múltiples puntos. Se trata a su vez de algo social. Por lo tanto, un lugar donde se unen muchas personas en torno a unos intereses en común. Personas que, por mucho que se encuentren tras una pantalla de ordenador, un teléfono móvil o una tableta, tienen deseos de expresar sus opiniones, sensaciones o comentarios respecto de cualquier cosa.

Como hemos dicho antes, las empresas que son conscientes de esta realidad, que no se va a marchar por mucho que algunos apocalípticos se empeñen en vaticinar, están deseosas de participar en la comunidad. Unas para dar a conocer sus proyectos, otras para tratar de vender sus productos y otras, simplemente, para conocer la opinión los consumidores.

La estrategia que adopte cada empresa será susceptible de una reputación online de carácter positivo o negativo. Un análisis de la e-reputación de una empresa en las redes sociales permite conocer, entre otras muchas cosas, si los pasos que sigue la empresa en Internet son los acertados o deben tomarse medidas al respecto. Si quiere conocer más sobre la e-reputación no dude en visitar otros artículos de este blog sobre esta temática.

Uno de los puntos que más y mejor debe cuidar una empresa que se aventura a entrar en redes sociales es la atención que le presta a sus clientes. Aunque no sea un planteamiento estratégico por parte de la empresa, una vez se participa en una red social se abre una puerta de comunicación entre los clientes y la empresa.

Existen una serie de aspectos de vital importancia que una empresa, independientemente de su tamaño, debe tener en cuenta a la hora de gestionar su Centro de Atención al Cliente Online. Por desgracia, existen muchos ejemplos que muestran cómo una gestión de la atención al cliente deficiente puede llevar asociado un foco de crisis importante para una empresa. Al contrario, también se conocen algunos ejemplos de éxito en la atención al cliente como es este de Vueling.

A continuación paso a listar algunos de esos aspectos que comentaba sobre la gestión de atención al cliente Online:

• Respuestas. La primera cuestión, y principal, es dar respuesta a las consultas, críticas o comentarios que se reciben a través de las redes sociales. Esto no sólo satisface al cliente que realiza el comentario, sino que, si se observa una generalización en la opinión, se pueden tomar medidas para que todos los clientes estén informados de la situación.
• Escucha activa. Para ser capaz de detectar una opinión o queja es necesaria la puesta en marcha de un plan de seguimiento y monitorización que permita estar al corriente de todo aquello que se dice sobre la empresa.
• Sinceridad. Existen empresas que continúan introduciendo perfiles falsos en las redes sociales para tratar de influenciar la opinión de los consumidores. No seremos nosotros los que valoremos la ética de esta cuestión pero, sí diremos que cualquier empresa que necesite opiniones falsas debería plantearse si está satisfecho con su oferta de productos o servicios y, la manera en la que lo oferta. La falta de honestidad en redes sociales, cuando es descubierta, es muy castigada por los internautas.
• Priorizar. Dependiendo del tamaño de la empresa se debe establecer un criterio de monitorización, ya que el volumen de información recibido al día puede terminar en una mala gestión de la atención al cliente. No es lo mismo recibir una queja, un elogio, o un hilo de conversación en el que se habla de alguno de sus productos. cada uno tiene si tipo de gestión.
  
• Educación. Por supuesto es de vital importancia para una compañía mantener un tono y unas formas adecuadas en la comunicación con sus clientes. Quizás es extraño leer estas últimas líneas pero, todavía existen empresas que no aceptan de buen grado la retroalimentación negativa.
• Sentencia. Al recibir una queja sobre un producto, servicio, transporte, embalaje, o cualquier otro aspecto, no se debe responsabilizar a tal o cual persona o departamento. Podríamos decir que, la culpa, es de toda la empresa. Es más recomendable aceptar la queja y buscar soluciones.

No se trata de un manual de comportamiento. Cada empresa, organización o incluso marca personal debe conocer y establecer sus mecanismos de comunicación con los clientes. Las estrategias de comunicación pueden parecer similares entre empresas, sin embargo, cada una requiere de una totalmente personalizada. La Inteligencia Económica aplicada a cualquier aspecto de la empresa supone un apoyo a la creación de estrategias concretas y determinadas para cada necesidad. El producto, el tamaño, el tipo de cliente, la estructura organizativa de la propia empresa, la competencia, el entorno en el que se mueve, etc… todo influye en una determinada planificación, tanto en entornos Online como Offline.

Si su empresa ya cuenta con un plan de atención al cliente Online, ¿qué otras recomendaciones podría aportar a las expuestas aquí? Y, si aún no escucha a sus clientes a través de las redes sociales, ¿qué motivos le llevan a no hacerlo?

Juan Pérez de los Cobos

Consultor id Inteligencia

jperez@idinteligencia.com

¿Cómo conseguir ser influyente en las redes sociales? Teoría y Práctica

Como bien es sabido, la mejor de las publicidades, y la mejor de las acciones comerciales, es la de ser recomendados: nuestros productos, nuestros servicios, nuestra persona… Lo que comúnmente se denomina “prescripción”.

Nos basaremos, para determinar la relación entre “prescripción” e “influencia” en un interesante curso sobre Marketing de Luc-Olivier Lefeuille, aunque nosotros intentaremos determinar el lugar de la inteligencia económica dentro del proceso de influencia.

Antes de pasar a la práctica, un poco de teoría:

El establecimiento de una relación con alguien que no nos conoce implica una fase de duda. Esta fase de duda se ve reducida si las fuentes que informan y prescriben a nuestro auditorio sobre nosotros son múltiples, son conocidas, son notoriamente fiables o son todo lo anterior.

En todo acercamiento entra en juego el nivel de credibilidad de las personas o instituciones ligadas al interlocutor que prospecta. Y como agente que prospecta, siempre codiciamos dichos respaldos; si no los tenemos, los buscaremos. El grado de esfuerzo en encontrar dichos respaldos previos por parte del agente dependerá del monto total de los beneficios esperados en el establecimiento de la relación. No sorprenderá a nadie que muchas acciones comerciales ni se comiencen si no existe algún contacto “caliente” entorno a la acción.

Vamos más allá, cuando un auditorio no reconoce el interés de un producto o servicio que necesita, la razón de dicha falta de reconocimiento se encuentra en gran medida en la falta o insuficiencia de credibilidad de quienes lo prescriben. En este caso, el defecto de credibilidad se traduce en incertidumbre.

Pero la incertidumbre, en este caso, no es otra cosa que una duda; y la duda es una situación a caballo entre dos estados. El primer estado consiste en la sensación, finalmente consciente, de insatisfacción ante una necesidad no cubierta; el segundo estado es la sensación de satisfacción una vez cubierta la necesidad. La influencia trabaja en el lapso de tiempo que discurre entre el paso de un estado a otro.

En cuanto a la persona en quien se opera el cambio de estado, el proceso mental es el siguiente: La persona ha interiorizado su insatisfacción, de la cual cree conocer todos los detalles, e intenta hacerse una imagen del estado en el que se encontrará una vez desaparecida la insatisfacción. Y además elabora una comparativa que establece las diferencias entre ambos estados: los beneficios, las sensaciones, las implicaciones. Es decir, se proyecta en el futuro según unas expectativas.

Estas expectativas proyectadas se hacen desde la subjetividad y la falta de información; es decir, desde la incertidumbre; es decir, desde la duda. Dicha sensación de incertidumbre nos invitará a buscar más objetividad, pero debemos saber que la objetividad que encontraremos no es sino un estado de menor subjetividad. Puesto que hablamos de nosotros mismos, la objetividad absoluta es inalcanzable aunque querremos tender hacia ella.

Podríamos resumir este proceso en dos preguntas, cada una definiendo un estado. La primera pregunta, correspondiente al estado inicial es: ¿qué promete el segundo estado en términos de obtención, acción, posibilidades? La segunda pregunta, correspondiente al estado resultante, sería: ¿están los resultados obtenidos a la altura de las promesas?

Y es en este preciso instante en donde entran los procesos de inteligencia y de influencia; en efecto, debemos confiar, para disminuir la subjetividad, en la información obtenida.

Como ven, la inteligencia económica no ha inventado nada; existe desde los albores de la humanidad. Lo único que hace esta disciplina es traer estos procesos al plano consciente de las personas. Porque, como verán a continuación, el paso siguiente en el proceso de cambio de estado consiste en la validación de las fuentes; es decir, en una reflexión sobre la credibilidad y las motivaciones de la fuente a través de la cual obtenemos la información que disminuye nuestra subjetividad. Y este proceso es uno de los pilares de la metodología de inteligencia.

Para validar la credibilidad de nuestras fuentes, nos haremos toda una batería de preguntas. El objeto de estas preguntas es aclarar nuestra propia percepción de la fuente y de su información:

• ¿Quién es?
• ¿En qué se basa?
• ¿Por qué nos lo dice?
• ¿Tiene algún interés?
• ¿Tiene, la fuente, alguna relación con lo que necesitamos?
•  Etc.…

Y aquí nos encontramos con la influencia: es influyente la fuente; persona, organización, empresa…, cuya información no es sometida a la batería de preguntas antes citada; es creída sin más comprobación y hace, por esa misma información, que muchas personas cambien de un estado de satisfacción a otro.

¿Qué características tiene una fuente influyente?

En este caso vamos a usar el verbo “parecer” en vez del verbo “ser” porque, a efectos de resultado, con “parecer” es suficiente para que la información influyente permita que el cambio de un estado a otro se opere.

• Tiene que parecer experta.
• Tiene que parecer desinteresada; o razonablemente desinteresada.
• Tiene que parecer desconectada de la promesa, o razonablemente desconectada.
• Si la fuente está conectada con la promesa, debe parecer avalada por otras fuentes fiables, creíbles, desinteresadas, desconectadas; es decir influyentes, o parecerlo (el contacto “caliente” del que hablábamos antes).
• Tiene que parecer que los resultados de la promesa (la información) emitidos por la fuente influyente sean ampliamente conocidos. La fuente influyente certifica que ese conocimiento amplio es veraz.
• No puede parecer la única en emitir dicha información sobre la promesa.

Nos parece interesante reseñar el hecho de que una fuente, cuanto más creíble es, más es creída. Lo cual lleva a un proceso autoalimentado: si una fuente es creíble, es creída; y si es creída más personas la seguirán y creerán simplemente por el hecho de ser notoriamente creída.

¿La razón? Si los demás creen la información de esta fuente, será por algo; si este medio de comunicación avala a esta fuente, será por algo. ¿Para qué voy a perder mi tiempo y mi esfuerzo en analizar si es o no es digna de su reputación de fiabilidad cuando, seguramente, todas las personas a quien influye ya han realizado dicho análisis? Este proceso mental queda muy bien explicado mediante el concepto de “prueba social”, lanzado por Robert Cialdini en su libro “Influence: The Psychology of Persuasion.”

El Marketing es una disciplina que opera en esta pequeña aunque importante franja de la decisión. El Marketing consiste en desenmarañar y entender el mecanismo que hace que una información sea creíble y que otra no lo sea. Es más, el Marketing, sobre todo, consiste en determinar lo que no es creíble y por qué, para hacerlo más creíble. Creíble no quiere decir cierto.

Pero con las Redes Sociales hemos topado.

Internet tiene memoria, Internet es global, Internet es Social, Internet es veloz. Si usted tiene interés en comprobarlo, le proponemos un reto: vaya a Wikipedia, acceda a alguna página, la que sea, y escriba una tontería. Le garantizamos que será rectificada en menos de 24 horas (nosotros hemos hecho la prueba, y la incorrección que escribimos no duró ni 24 minutos). Las personas que escriben en esta enciclopedia lo hacen de forma desinteresada, salvo que entendamos que la autorealización es un tipo de interés. Muchas de estas personas son celosas de la corrección de las páginas, de la validez de la información, de la relevancia de la información. Así que vigilan la evolución de la temática. Y esto es lo que nos vamos a encontrar a partir de ahora en cualquier ámbito, sector, temática, etc. En un momento en que todo se propaga, todo va rápido, todo es para ayer y todos podemos enterarnos de todo, ocurre exactamente eso, que nos enteramos. Y además podemos corregirlo en el momento.

Por eso, ahora, la credibilidad pasa por la verdad. Porque siempre hay alguien que sabe algo, lo dice y nos pilla. Y como en Internet no existe el derecho al olvido, perdura…Si antes para ser fiable y creíble bastaba con parecerlo, ahora hay que serlo. Salvo que le apetezca ser efímeramente influyente. En ese caso, y se lo certificamos desde aquí, será perennemente desacreditado. Palabrita.

Hacen falta años para crear una reputación y tan solo unos segundos para destruirla.

Pero volvamos a la incertidumbre, duda y subjetividad. Desarrollar nuestra influencia se basa en algunos puntos clave muy sencillos:

1. Estar presente para informar en el momento en que se opera el cambio en la persona a influir.
2. Informar sobre algo cuyas expectativas se vayan a cumplir.
3. Poseer una información que pueda ser verificada mediante otras fuentes.
4. Que esas otras fuentes y apoyos que se poseen sean tanto, o más, influyentes.

Para estar seguros de cumplir todos estos requisitos, proponemos una estrategia win-win con la comunidad que vamos a crear:

• Verifique cuál es su audiencia y esté donde ellos están; su audiencia gana porque no les cuesta encontrarle.
• Verifique que sus contenidos se adecúan a las expectativas de su audiencia; es decir, que su contenido está a la altura de la promesa esperada. Si es el caso, su audiencia gana porque usted aporta la información necesaria al cambio en condiciones óptimas de incertidumbre/duda/subjetividad.
• Asegúrese de propagar la información de los apoyos y partners que usted vaya encontrando en su quehacer diario para que éstos sigan siendo tan influyentes, o más, que usted. Sus colaboradores ganan.
• Éstos, por reciprocidad, se preocupan por conocerle y se lo agradecen devolviéndole el favor. Ya no es necesario que ellos pasen el test de credibilidad. Su audiencia gana porque el mensaje conjunto reduce la incertidumbre/duda/subjetividad.
• Su audiencia comparte el contenido (divulgativo, promocional, reputacional…) que usted produce, obteniendo así mayor número de visitas e  interacciones. Usted gana.
• Sus productos y servicios son mejor considerados por el respaldo de reputación que ha ganado. Usted gana.
• Usted es más creíble y más creído; luego es más y más seguido. Usted ya no pasa por los test de preguntas. Usted gana.
• Usted ES influyente.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Por qué el Hacktivismo debería cambiar la filosofía de la seguridad empresarial?

Hasta la fecha podíamos basarnos, más o menos, en alguno de los siete pecados capitales para poder prever en qué podían consistir nuestros riesgos en cuanto a seguridad empresarial. De hecho hemos hablado ya varias veces sobre cómo empezar una estrategia de seguridad interna o incluso hemos propuesto una herramienta básica de autodiagnóstico . Y es que saber el afán de lucro existe nos orienta naturalmente cuidarnos de la gula o la avaricia,  saber que la negligencia se apoyará en la pereza y la lujuria para darnos un buen susto nos ayuda a ser más vigilantes; finalmente, la ira, la envidia y la soberbia nos ayudan a protegernos de las malas artes, de los competidores revanchistas o de los ex-empleados sociópatas. Digamos que los siete pecados capitales nos hacían previsibles.

Pero ahora, con el hacktivismo hemos topado; ¿Y qué tipo de pecado son ellos?

Estaría bien saberlo, porque así volveríamos a poder prever nuestro entorno. Desde un punto de vista técnico, los métodos utilizados por un pirata criminal y los de un hacktivista son los mismos, pero el quid de la cuestión es el que cambian las motivaciones, luego los objetivos. y ahí nos han pillado. Porque eso no es tan previsible.

Verizon ha publicado su informe anual sobre las pérdidas de datos, compromisiones y demás pérdidas económicas imputables a los fallos de seguridad, y se lo dejamos en descarga libre aquí. Les recomendamos su lectura. Pero, si bien otros años los datos consistían en una enumeración de costes incurridos por tipo de brecha detectada, niveles técnicos de los ataques sufridos por las organizaciones, etc, en 2011 se incluye como nuevo factor el hacktivismo como razón per se para remangarse y ponerse a atacar a una empresa, con todo lo que ello implica. ¡INSÓLITO!

Como explica Chris Novak, miembro del equipo encargado de la investigación de datos empresariales en Verizon Business y cuyas palabras hemos recogido del blog de Jerôme Saiz; “Security Vibes”:

“Los hacktivistas atacan objetivos diferentes por motivaciones diferentes. las empresas deben comprender que ya no es suficiente proteger las tarjetas de crédito para estar tranquilos. Los hacktivistas pueden ignorar sin problema los datos bancarios porque buscan otro tipo de información más allá del vil metal. Lo que buscan son informaciones que arrinconan a las organizaciones al hacerlas públicas”

Es decir, que para estos individuos, lo que creíamos que era importante no es importante. Solo que los cibercriminales de toda la vida andan sueltos también; con lo que es imprescindible estar al tanto de lo de siempre, y de más cosas.

Esto implica cambios sustanciales en la concepción del riesgo: ¿qué datos pueden ser políticamente noticiables dentro de mi empresa? ¿Qué acciones internas pueden ser Deformadas/Amplificadas/Transformadas/Explotadas? (lo que en inteligencia se denomina información DATE).

Porque las empresas ya tienen más o menos conciencia de lo que es estratégico, de lo que tiene valor intrínseco: datos bancarios, agenda de clientes, propiedad intelectual, prototipos…Pero de lo que supone un riesgo informativo, no. Y es que un riesgo informativo proviene de una información que no tiene por qué ser obligatoriamente cierta; basta con que lo parezca si se la deforma correctamente. Estamos en el terreno de la motivación política que desestabiliza empresas…

“Alguna empresas que encontramos creen que no tienen nada de valor porque sus datos nada tienen que ver con pagos de clientes o propiedades intelectuales importantes. Pero se olvidan de que almacenan datos personales de empleados, salarios, planes de jubilación o informes médicos” prosigue chris Novak. Cualquiera se puede imaginar lo truculentas y atractivas que resultan las nónimas de los directivos en Scribd, sobre todo si dicha empresa es atacada por otra razón, como un ERE o una deslocalización. Más leña al fuego…

Según el informe Verizon, los ataques ligados al hacktivismo habría supuesto el 58% de las brechas detectadas el año pasado, cuando dicha tendencia era apenas visible un año antes. Esto puede explicar probablemente por qué el 98% de los ataques provienen del exterior (Cifras Verizon DBIR 2012) mientras que el dato un año antes era del 50%, tan solo, del 20% unos años antes.

Por lo tanto, reclasificar la información interna existente según los riesgos económicos o según los riesgos de imagen va a ser imprescindible. Y se deberá realizar una reflexión estratégica sobre lo que es o es atractivo según los objetivos y motivaciones de los nuevos actores para poder controlar el entorno; para poder integrarlos de nuevo dentro de nuestros pecados capitales tan útiles.

Y si hasta aquí estamos de acuerdo, deberemos también integrar el hecho de que los riesgos políticos, por su vertiente social, fluctúan y evolucionan con el tiempo; por lo que habrá que añadir al sistema de seguridad existente un operativo de actualización de riesgos y tendencias. Dicho de otro modo: Seguridad más Inteligencia Económica en sus vertiente social (E-Reputación), normativas y jurícicas, medioambientales, políticas, lobby e influencia, etc

Y también habrá que establecer un sistema global de gestión de la información proveniente de los departamentos que reciben los impactos informativos directos del mercado: ventas, community management, compras, marketing, comunicación, etc. porque éstos son los detectores naturales de la empresa, están a pie de calle y entenderán las tendencias que harán que unas u otras informaciones varíen en su nivel de clasificación según el momento social.

Y, ya finalmente, sepan que todo esto no es ni oneroso, ni complicado. Y les permitirá dormir mejor. Palabra.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

“Me lo ha dicho un pajarito”, Inteligencia Económica en Twitter

Las redes sociales se están conviertiendo en una fuente inestimable de información. Gracias a Google se pudo seguir la evolución de la gripe en cada país y sirvió para una gestión más eficaz de los recursos. Ahora le toca a Twitter y sus 140 caracteres. En efecto, en un  estudio reciente publicado en la revista American Journal of Tropical Medicine and Hygiene, los investigadores llegaron a la conclusión que, gracias a la inmediatez de la información que permite Twitter, el seguimiento de epidemias  es más rápido y eficiente que las vías más habituales. Así que hablamos aquí de medicina 2.0. Y ponen el caso de la epidemia de cólera en Haití:

• Información en tiempo real.
• Geolocalización precisa.
• Necesidad de información concisa y fácil de entender.

Lo que no permiten los informes médicos habituales. Los datos del seguimiento se cargaron en una aplicación que permitía una visualización muy interesante para los gestores de epidemias en el servicio HealthMap. Este servicio interactivo permite ver muchísima información sobre salud global. Pueden ir aquí a dicho servicio, y les hacemos una captura de imagen de sus posibilidades. Insistimos, información colectada desde Twitter, que permite poner prioridades a los envíos de medicamentos, prever propagaciones, alertar sobre el estado meteorológico o social. Hablamos de “Inteligencia Sanitaria”. Ni más ni menos.

Pero, y también hay pegas a Twitter, este servicio ha vendido reciéntemente nuestros tweets y retweets por 250 millones de dólares a las empresas Gnip y Datasift.  Uno puede pensar que en 140 carateres no puede haber nada grave. Sin querer ofenderles, se equivocan. Con la información que se obtiene DEL PROPIO TWEET y de las interacciones entre usuarios a partir de aplicaciones como Tweet Grader, Klout, Tweetreach y demás herramientas de gestión de cuentas, se puede obtener una información espeluznante. Y si no les mostramos a continuación una infografía realizada por Raffi Krikorian en la que se desglosa la cantidad de información que se puede obtener de un tweet (código fuente):

De esta infografía podemos obtener que es posible detectar MUCHA INFORMACIÓN del tweetero:

• Su ID, su nombre de usuario y su pseudo.
• Su situación geográfica. Aproximativa pero suficiente.
• La fecha de creación de la cuenta.
• Su lengua (y si habla alguna más mediante otro tipo de aplicaciones antes citadas).
• La aplicación utilizada para el envío del mensaje.
• Biografía del autor.
• Número de usuarios seguidos.
• Etc.

La explotación de estos archivos, junto con los de otras redes sociales como Facebook, LinkedIn y demás pueden llegar a dar unos frutos a nivel comercial absolutamente brutales. la propuesta de valor al cliente final se puede mejorar enormemente, pasándose por el “Arco del Triunfo” cierta noción de privacidad y algo de intrusismo. Todo perfectamente legal, eso sí. Mediante Dataminig se obtendrán tendencias, preferencias de cliente objetivo, a partir de datos sociales.

Por ejemplo, extrapolando información desde varias Redes Sociales que permiten extraer información, se pueden detectar sinergias entre empresas B2C, partnerships, seguimientos, emprender acciones de co-brandig social… En fin, grandes ayudas para el Marketing Estratégico y Operativo. Pero desde procedimientos y metodología de inteligencia económica aplicado al plano social.

No vemos un problema en todo esto, si es posible y legal, porqué no hacerlo. Simplemente queremos poner sobre aviso; no alertar, sino indicar:

Los usuarios de Redes Sociales, y de internet en general, pueden pasar de Followers a Prospects, en un simple click.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Porqué es imprescindible la Inteligencia Económica en RRHH? El caso de China

PSA está deslocalizando su I+D+i en China, es, por tanto, interesante comprender cómo Pekín se la arregla para recoger el guante que supone el boom de su economía. Una de las cuestiones cruciales concierne al capital humano, dimensión estratégica para el desarrollo de un país que está en el puesto 33 del Global Talent Index y cómo los protocolos de Inteligencia se revelan cruciales parel éxito de dicha dimensión (Heidrick & Struggles, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, perspectives 2011-2015).

El reclutamiento de ejecutivos es un problema et cualquier parte del mundo.

Un estudio llevado a cabo  por la Harvard Business Review¹ indica que en Norteamérica y en Asia solamente el 15% de las empresas confían en su capacidad de reclutar los altos potenciales necesarios para los siguientes años. Europa, ligeramente más optimista, se consideran a salvo el 30% de la empresas. Otro estudio indica que en 2011, cerca del 45% de los empleadores de la zona Asia-Pacífico conocen ya problemas a este respecto, mientras que la cifra era del 28% en 2006.

En el contexto de globalización e híper-competitividad que caracteriza a nuestra época, la identificación de los líderes del mañana es un aspecto estratégico ya que la nueva economía se basa en el conocimiento y en la información. Es, por tanto, indispensable para los responsables de RRHH dotarse de las herramientas que les permitirán atraer a los candidatos con más talento.

Los Estados se sienten concernidos, y en China, el gobierno no se vela lo ojos: muestra su voluntad de apertura a puestos ejecutivos para extranjeros en empresas públicas.

1. Claudio Fernandez-Araoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria (HBR.org, octubre 2011 – The Talent Issue)

¿Por qué tantas dificultades?

Para algunas empresas las causas son claramente internas: reputación poco atractiva, retribuciones por debajo de la media, localización poco atractiva, sector de actividad poco halagüeño, etc…Pero para las empresas eficientes, si los buenos candidatos no aparecen es porque son escasos: en efecto, es difícil encontrar una combinación óptima entre los soft skills; resistencia a estrés, capacidad de escucha y de toma de decisiones, y las hard skills. Una experiencia laboral insuficiente, un estado mental inadecuado o expectativas salariales desmesuradas pueden resultar, también, un problema. En occidente, el entorno económico poco favorable es un factor agravante, ya que limita las posibilidades de cambio, lo que implica menos candidatos en el mercado.

En lo que se refiere a China, la penuria existe a pesar del número importante de nuevos diplomados anuales. Esta falta es particularmente importante para las funciones ejecutivas y de dirección necesitando de un buen nivel de inglés y una buena cultura general. Los candidatos válidos son escasos, lo que los posiciona con un alto poder de negociación ante los reclutadores. De hecho, es bastante habitual ver cómo un manager ocupando un puesto estratégico se marcha llevándose con él a su equipo justo después de la distribución de los bonus en la época del Año Nuevo chino. Huelga decir que en semejantes circunstancias capitalizar y apostar por los conocimientos internos, así como intentar proteger el patrimonio intangible es, cuando menos, complicado. La apuesta es de órdago.

China: el retorno de los « haigui »

Los doce programas que China ha lanzado para atraer expertos extranjeros podrán, a lo mejor, ser una solución al problema. Se enmarcan en una estrategia de gobernanza del Estado chino, cuyo objetivo es el de constituir un amplio pool de competencias que permita al país estar presente en los desafíos que se ha fijado para el 2020, particularmente en materia de innovación y management. El « Recruitment Program of Global Experts » (One Thousand Talent Scheme), iniciado en 2008 busca de esta manera atraer la materia gris extranjera capaz de ser el engranaje decisivo  para la economía del país. En agosto de 2011, según las estadísticas oficiales, más de 1.500científicos y profesionales de altos vuelos ya han sido invitados a trabajar en China. Es poco para una población tan vasta como la china.

Sin dar sorpresas, son los chinos de la diáspora, o los chinos de ultramar, quienes son el objetivo prioritario. El interés de las empresas es evidente: los « haigui » (海歸, diplomados que vuelven al país de origen), formados en las mejores universidades mundiales y en general bilingües (incluso trilingües si han estudiado en Europa, Japón, India o Sudamérica) conocen ya las sutilezas de la cultura del país en dónde han vivido. Para el gobierno que quiera seducirlos, tocar la fibra patriótica es una palanca sobre la que apoyarse, aunque no siempre sea suficiente porque las condiciones financieras al regreso siguen estando en contra de China. La crisis actual, con su lote de medidas rigurosas que atañen principalmente a las economías occidentales, podría sin embargo, acelerar el retorno de los “cerebros” al país, eliminando un cierto número de barreras psicológicas y materiales. De paso, es importante hacer distinciones entre estudiantes habiendo buscado un Máster/MBA en occidente, y los American Born Chinese, o European Born Chinese. Éstos últimos se consideran a sí mismos con humor y sarcasmo como auténticos “platanos”: amarillos en el exterior pero blancos en el interior. Sus redes de influencia son diferentes; tanto como su manera de pensar.

Sociedades con capital extranjero en China: una lógica de expatriación cada vez menos pertinente.

Las sociedades con capital occidental que se han implantado en China se enmarcan en una lógica algo similar. En efecto ¿Por qué continuar funcionando con un sistema de expatriación cuyo coste es tal elevado? Una novedosa ley sobre la Seguridad Social acaba de endurecer las condiciones, y las consiguientes obligaciones son difíciles de soslayar.  Por otra parte, las diferencias en términos de competencias se  han reducido en la medida en que el joven chino de vuelta de Harvard, de la LSE o del INSEAD, o incluso de una universidad menos prestigiosa, tendrá para sí la triple ventaja del idioma, de la cultura, y del “guanxi”, además de su diploma. La transición es, por tanto bien real, y en marzo de 2011, y mediante una ironía muy british, The Economist, resumía la situación: Asia, si antes ofrecía numerosas oportunidades a los filth – «Failed in London, trying Hong-Kong » – deja a partir de ahora en el camino fishtail – « Failed in Shanghai, trying again in London ».

Sin embargo, ciertas funciones quedan aún reservadas a los expatriados, como aquellas ligadas a la representación de la nación, a una expertise especifica, o incluso a una necesidad particular en términos de management, de imagen de marca o de protección de la tecnología.

En Enero de 2011, es Maxime Picat quien ha remplazado a Liu Weidong a la cabeza de Dongfeng Peugeot Citroën Automobile Co., Ltd. No hay duda de que la extensión de las actividades en el grupo en el seno de su «China Tech Center» necesitará una campaña de reclutamiento con marcado carácter local.

¿Qué pasa con las empresas chinas en Occidente?

Si muchas de ellas aún no han encontrado la fibra internacional dentro de su ADN, algunas ganadoras ya llevan bastante ventaja, y caminan siguiendo la estela del japonés Toyota. Huawei (télécoms), quien ya está bien implantada en occidente y recluta de forma muy activa para sus sucursales alemanas y suecas. Se sabe que en China la sociedad contrata sin escrúpulos (lo que implica un riesgo de fuga importante), que paga muy bien y que sus empleados trabajan muy duro. Es interesante por tanto analizar la manera en que los chinos gestionan la función RRHH, y haciendo hincapié en los mecanismos de promoción de las élites.

Promoción de las élites en China: ¿nepotismo o meritocracia?

Los mecanismos de promoción de las élites e intercambio existen entre grandes universidades y las grandes empresas. La Tsinghua University (Beijing), donde se han diplomado el presidente Hu Jintao y su hijo por ejemplo, es muy hábil incubando tecnologías avanzadas. Según Xinhua, China ha creado así 150 incubadoras, proveyendo  servicios a 8.000 empresas y empleando 20.000 “haigui”. La CEIBS, China Europe International Business School (Shanghai), es muy activa en el ámbito económico y sus programas MBA quedan abiertos a los Europeos. Desarrolla numerosas colaboraciones, como en 2007 con la EM Lyon y cuatro empresas chinas  (Shenzhen Tianma Microelectronics Co., Ltd., Beijing Four Dimensions-Johnson Security Co., Ltd., Lenvo Co., Ltd. and Sany Heavy Industry Co., Ltd.).

Pero la situación está lejos de ser satisfactoria.  En las empresas la amenaza queda ligada a las viejas tradiciones aún muy presentes, caracterizadas por estrategias familiares con cierto tufo a nepotismo. Estas contaminan la vida de numerosas organizaciones y parasitan sus resultados. Las prácticas de corrupción que estas conllevan ralentizan la actividad y disminuyen la eficacia. En resumen, el sistema no es suficientemente meritocrático. Lo cual no es una exclusividad de China y de los chinos, la prueba está en que éstos son conscientes de los límites de este sistema y reflexionan de forma muy activa en las vías de mejora. En este interés se enmarca la asimilación del modelo de gestión empresarial a través de procesos de inteligencia propuesto por la AFDIE y del que ya hemos hablado.

Inteligencia Económica Vs RRHH: sinergias evidentes de explotación, recolección, protección e influencia.

En Europa o en China, los profesionales de recursos humanos pueden, por suerte, apoyarse en el pensamiento metodológico de la inteligencia económica para evitar numerosas problemáticas puesto que ésta pone la gestión del conocimiento en el centro de las practicas de gestión empresarial. Más aún, es precisamente la función RRHH la que encarna este papel dentro de las organizaciones puesto que es quien orquesta la gestión por competencias, el saber hacer y el saber ser.

Los puntos de convergencia son numerosos. En términos de recolecta, el director de RRHH debe saber anticipar para comprender cuáles serán las competencias estratégicas del mañana, hacer un seguimiento de los salarios, de las leyes, incluso explotar las entrevistas de trabajo para conocer qué hacen sus competidores, clientes, subcontratas. En términos de interacción, debe asegurar la libre circulación de la información que estimule la innovación mientras vigila la cohesión de los equipos: las herramientas colaborativas deben ser algo dominado, y su forma de trabajo debe corresponder a esta lógica.

El director de RRHH debe, así mismo, consolidar los vínculos con las grandes universidades  con el fin de renovar los nuevos modos de pensamiento así como las palancas de cooperación. Finalmente, y más allá de la simple monitorización de las competencias de los candidatos, el Director de RRHH debe concebir una dinámica de trabajo basada en el networking, en conexiones interculturales y en palancas de influencia fuertes. Seducir candidatos estratégicos requiere de una autentica “vigilancia de marketing RRHH”: en éste ámbito la comunicación en redes sociales de la realidad de la empresa revela ser una herramienta muy eficaz.

La web 2.0 constituye la forma esencial de acercamiento de la gestión empresarial, y debe por su parte ser el centro de todas las atenciones. Si Linkedin dispone a día de hoy de una ventaja evidente, existen colaboraciones estratégicas con Tianji.com en China y con  ApnaCircle.com en la India.

La competición no hace sino empezar, y otras plataformas sociales van a emerger. El objetivo es generar un punto de encuentro entre la oferta y la demanda aprovechando los nuevos modos de interacción entre los individuos.

El acercamiento entre la inteligencia económica y los recursos humanos es implacablemente lógico: por un lado los hombres y mujeres son la principal fuerza de las empresas, por otro la inteligencia económica es una práctica transversal pluridisciplinar estructurada en torno a la información. Por tanto la combinación de ambas permite nuevas dinámicas adaptadas a las mutaciones recientes en el entorno de los negocios. En Francia existe el Club DeciDRH de Nicolas Chamoux, fundador del círculo RH & IE, cuya acción consiste en desmitificar la inteligencia económica para adaptarla al pensamiento de recursos humanos. 

Entendemos que una iniciativa similar sería un gran paso adelante en nuestro país y estamos dispuestos a debatir sobre el asunto y a apoyar todo emprendimiento que vaya en este sentido.

(Texto traducido y adaptado por idinteligencia desde un texto creado por Jean-Christophe MARCOUX, de KEYCIDE consulting, en colaboración con el Portail de l´IE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Marca País: Product Centric Vs Customer Centric, una historia de Inteligencia.

Imaginemos un escaparate en el que una marca hubiera promocionado los productos que representa para una determinada clientela. Imaginemos también que de manera imperceptible el poder adquisitivo y el origen de esos clientes comienza a variar, y sin embargo, la marca continúa tratando de vender los mismos productos, con idéntico mensaje. Esta aproximación ignora la amenaza que supone el nuevo entorno, y comete el error de lo que en marketing se denomina estrategia product centric: pensar que el valor y cualidades del producto lo son todo y caer en una miopía de mercado.

Y frente a ella, la estrategia de cliente, la que analiza el potencial de la demanda y se adapta: customer centric, esto es, orientada al ciudadano-consumidor y al nuevo esquema de oportunidades globales .

Retomando el decálogo que avanzábamos la semana pasada:

• VISIÓN: “Tengamos claro cuál nuestra botella-Marca País”: las marcas líquidas son aquéllas capaces de reaccionar con agilidad a las demandas del mercado sin alterar sus valores esenciales. Si queremos ser capaces de ofrecer respuestas eficientes al entorno, debemos tener claro en primer lugar algo tan simple y tan complejo como quiénes somos.

Por tanto: ¿cuál, cómo, qué y dónde es y está nuestra botella-Marca País?

• IDENTIDAD:“Trabajemos un envase y un líquido que seamos capaces de beber”: Nuestra identidad es el envase y el líquido que somos capaces de beber nosotros mismos, pero debemos trabajar en torno a la imagen que de ella se crea en el exterior y dotarla de sentido.  Recordemos: la identidad es el nodo a partir del que surge la construcción de determinados valores en el imaginario de nuestras audiencias (historia, lengua, territorio, arquitectura, regímenes políticos, arte, religión, sistema educativo, paisajes, música, gastronomía… )

Por tanto: ¿qué somos para el resto?

• ESTRATEGIA: “Cuantifiquemos la cantidad de líquidos que necesitamos para llenarla”: Partamos de una premisa de las Marcas líquidas: la necesidad de que el discurso en torno a lo que somos y lo que podemos ofrecer resulte consistente y verosímil. Quizás ahora nos resulta difícil de visualizar, pero la competencia a la que enfrentamos los países europeos y Estados Unidos frente a nuevos y potentes jugadores (BRIC & S) apremia a fortalecer nuestras estrategias de Nation Branding. Quizás ahora, más que nunca, debamos preguntarnos qué debemos hacer para que la Marca España conquiste un espacio en ese nuevo mapa del mundo que ya se está dibujando.

Por tanto:

1. ¿En qué despuntamos?
2. ¿Cuáles son las capacidades que nos permitirán lograr un mejor posicionamiento, un mayor retorno de inversión?
3. ¿Aporta nuestra Marca País atributos diferenciales en las áreas y sectores con mayores expectativas de crecimiento?
4. ¿Cómo podemos  transmitirlos a los mercados que nos interesan?

• IMAGEN: “Mezclemos los líquidos con el predominio de un sabor, un color y un olor que luego el ciudadano-consumidor pueda identificar”: La imagen del país es un activo fundamental para defender los intereses de los estados en las nuevas relaciones económicas y políticas internacionales, por tanto debe formar parte de una estrategia definida que diseñe las distintas acciones a desarrollar, tanto en el aspecto político, comercial y turístico como en el cultural. Urge trabajar por tanto con una sola propuesta de posicionamiento para la Marca España, concentrando su enfoque en atributos concretos y relevantes. La imagen de nuestro país está evolucionando positivamente en los últimos años, pero todavía es percibida como confusa, estereotipada e insuficiente: comienza a ser urgente reforzarla en términos de competitividad.

Por tanto: ¿hasta qué punto conocemos el alcance de nuestra imagen en el exterior?

• PARTICIPANTES: “Hagamos que los organismos estatales, las empresas y sus marcas se conviertan en sustancias líquidas que se adapten a su envase-Marca País”: Tomemos unos de los ejemplos más ilustrativos, los Juegos Olímpicos. ¿Por qué motivo la elección de la sede despierta periódicamente tales expectativas? Un importante factor psicológico se instala en el país seleccionado: su predisposición a transformarse; a adaptarse, a ser más líquido que nunca, para exponerse a la mirada internacional.

Parece sencillo comprender  que las necesidades de un país como futura sede olímpica implican adaptar sus capacidades y competencias. Al fin y al cabo, se prepara para una audiencia de millones de visitantes y espectadores en todo el globo y, por tanto, considera una prioridad su Marca País. En ese contexto, se nos presenta como una consecuencia inmediata y lógica la creación de organizaciones que, trabajando coordinadamente con los puntos de contacto relevantes  a nivel institucional, empresarial y de la ciudadanía, habiliten esa transformación.

El eje deportivo es importante generador de Imagen País internacionalmente, el Consejo Superior de Deporte, que se complementa en el esquema con los centros institucionales relativos a Cultura, Defensa, Exteriores, Educación, Comunicación, el Corporate Excellence como continuador del Instituto de Análisis de Intangibles  y el Real Instituto Elcano.

Por tanto: ¿Quiénes será los actores principales que deberán coordinarse para hacer una Gestión Global de la Marca?

En un siguiente artículo desglosaremos los cinco últimos puntos del decálogo de Marcas Líquidas y finalizaremos con una propuesta en el sentido de lo que ya avanzamos a continuación:

Mejorar la Imagen de España es un Objetivo de Estado, y sobre esta base es donde surge la pertinencia de habilitar un Centro de Inteligencia de Marca España, que centralice la estrategia de la Imagen País en el  largo plazo mediante un esfuerzo sostenido en el tiempo y cuya gestión y responsabilidad ha de situarse  por encima de la legislatura política.

Apuntaremos, próximamente, las características principales y prerrogativas de dicho centro.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Económica y la Marca País: “Be Water, my friend”

“Toda Marca País sumergida en una Sociedad Líquida experimenta un empuje vertical y hacia la superficie igual al peso que desarrollan sus gobiernos,  sus marcas y la gente que habla de ella.”

Principio de Arquímedes aplicado a una Marca País Líquida.

Resulta evidente la transformación de liderazgo global que experimenta la economía mundial y el protagonismo económico cada vez mayor de potencias como China, Brasil o Rusia. También los profundos cambios en las comunicaciones, cuya democratización implica una mayor transparencia y un cambio en las reglas de juego entre las administraciones y los ciudadanos-consumidores. Estamos, sin duda, viviendo un nuevo planteamiento de las relaciones humanas que van desde el nivel más esencial de nuestras relaciones personales hasta las que se establecen en el ámbito de la empresa y con los propios Estados.

¿Cómo potenciar que nuestra Marca País sea relevante en este entorno fluctuante?

Resultará imprescindible ser reactivos al entorno líquido, y garantizar la consistencia de la Marca País al tiempo que nos adaptamos a las nuevas necesidades globales siendo conscientes todos los implicados de que las normas están fluyendo y que todos debemos hacer el esfuerzo de adaptarnos y hacernos más líquidos.

En 1972, Bruce Lee, actor y propulsor del cine de artes marciales destacó en una entrevista para la televisión su manera de entender los procesos de adaptabilidad  y formuló la siguiente frase: “Vacía tu mente. Libérate de las formas. Como el agua. Pon agua en una botella y será la botella. Ponla en una tetera y será la tetera. El agua puede fluir, o puede golpear. ¡Sé agua, amigo” (Be water, my friend!).

Esto, aplicado al contexto de una Marca País se puede sintetizar como sigue:

1. Tengamos claro cuál nuestra botella-Marca País.
2. Trabajemos un envase y un líquido que seamos capaces de beber.
3. Cuantifiquemos la cantidad de líquidos que necesitamos para llenarla. 
4. Mezclemos los líquidos con el predominio de un sabor, un color y un olor que luego el ciudadano-consumidor pueda identificar.
5. Hagamos que los organismos estatales y empresas se conviertan en sustancias líquidas que se adapten a su envase-Marca País. 
6. Cada envase-Marca País requiere una manera de ser llenado y no son los líquidos los que imponen su criterio.
7. Cerremos la botella-Marca País con un tapón específico para que llegue intacta al ciudadano-consumidor.
8. Enviemos nuestra tu botella rellena al que tenga sed y si no la tuviera, basta con que quiera beberla.
9. Si nos encontramos perdidos escribamos un mensaje, pongámoslo en la botella, tapémosla y tirémosla al mar digital. Seguro que alguien lo encuentra en alguna playa. 
10. Si calentamos o enfriamos nuestra botella una vez cerrada, el líquido, puede reventar el envase-Marca País.

Como afirman Irving Rein y Ben Shields, de la Northwestern University, debemos estar atentos a lo que denominan cambios estratégicos en el entorno, y dotar permanentemente de sentido a la innovación, un parámetro sin duda sujeto a las trepidantes fechas de caducidad actuales.

La inteligencia competitiva y económica son unas herramientas de creación y preservación de las Marcas País extraordinarias. Trabajar una marca global desde sus procesos puede ser la diferencia entre “ser”, o simplemente “estar”; como pretendemos demostrar en nuestras siguientes publicaciones.

José Miguel Sánchez Guitián

Socio fundador de ID Inteligencia

Profesor ESIC

Autor del “Blog Líquido”