Guía práctica de e-reputación y redes Sociales para las Empresas

El nuevo paradigma de la comunicación se encuentra en las redes sociales. Terreno resbaladizo donde los haya. Para las empresas de Inteligencia Competitiva, Vigilancia Estratégica, Marketing y Comunicación, un calvario.

¿Y si nos juntamos?

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¿Qué se juegan (oportunidades, amenazas) las empresas en la Web Social?

La Web 2.0 ha muerto, viva la Web Social y, pronto, la Web semántica (o en eso estamos)

Facebook, Twitter, Youtube, las sociedades comerciales e instituciones invaden los espacios numéricos en busca del Santo Grial de la rentabilidad publicitaria perdida o, cuando menos, degradada.

¿Cuáles son las amenazas?

Están más que claras: no controlar su imagen. Tras los largos decenios durante los cuales las empresas dominaban los espacios publicitarios a base de comunicados de prensa y anuncios publicitarios, los comunicadores han descubierto el secreto de la Web 2.0. Un coste casi nulo de publicación (salvo el coste de oportunidad) y de difusión de la información. El paso del modelo papel, radio y televisión al modelo numérico de difusión de los mensajes corporativos, Marketing y promoción ha roto totalmente la baraja. Publicar una información cuesta tiempo, luego dinero. Hoy, redifundirla casi hasta el infinito se vuelve un desafío que radica exclusivamente en una cuestión de conocimiento del funcionamiento de internet y de la Red Social. Desde luego ya no es cosa del tamaño del talonario. La red, es Social hasta para eso, accesible para todos.

Las empresas se sienten, con razón, desposeídas de su imagen (un ejemplo, Wikipedia destrona sistemáticamente el posicionamiento de las empresas grandes. Es casi mejor que éstas aporten contenido en Wikipedia que en su Web corporativa). Con sorpresa, descubren que ya no es posible no ser ético, de no ser RSC, de no ser del desarrollo sostenible, de vender productos malos con técnicas discutibles, de mentir o, incluso, omitir la realidad. En internet, todo se sabe, todo se coteja, siempre hay alguien habla con conocimiento de causa (o lo da a entender).

Del medio único de gran consumo que influencia a 45 millones de consumidores, hemos pasado a 45 millones de consumidores que opinan e influencian a los medios. Es cierto que sólo un 10% de los lectores de una opinión aportan contenido, pero estos influencian al resto, en una proporción de 1 a 12 para las opiniones positivas y de 1 a 20 para las negativas. De hecho, en los EEUU un post positivo equivale a 3.85€.

¿Cuánto me das por tus followers?

El índice bursátil de los seguidores como nuevo commodity está al caer…

Un problema se plantea, sin embargo, la multiplicidad de los medios y la disgregación de los “mass media”. ¿Quién le iba a decir al CEO del Banco Santander que la persona con la que chatea es un empleado/cliente/proveedor/competidor suyo?

Entonces ¿Cómo aprovecharse de la coyuntura?

Las oportunidades se encuentran, no en los MEDIOS SOCIALES, sino en el cambio de postura. Se acabó la estrategia por prioridades de importancia, las empresas se encuentran en un espacio sin jerarquía, donde es necesario estar disponible y ser honesto.

Luego, evidentemente, existen las oportunidades comerciales. Sí, es posible crear viralidad, “buzz” y vender. Porque todos los internautas no están a un mismo nivel de madurez social, ni tienen los criterios sólidos. Y sí, la publicidad “one shot”  tipo “paloma que vuela, a la cazuela” es más rentable que en otros sitios.

Pero con el tiempo deja de ser sostenible. La estrategia coherente en cuanto a la

presencia en la Web social es sencilla: estar, escuchar y hacer que el diálogo en los Social Media tenga un impacto real en el comportamiento de la empresa. Así, las empresas podrán optimizar las oportunidades que la Web propone, y dejarán de ser perspectivas o un simple medio de identificar pistas de desarrollo de productos relámpago.

¿Cómo medir la e-reputación de una empresa?

La respuesta es sencilla: el sondeo. Quedarse en una medición cuantitativa del número de post como si fueran GRP´s o haciendo búsquedas relativas a un nombre de marca es un error. En el mundo real, querría decir que todo aquel que no se expresa en un medio no tiene opinión sobre una marca, sobre una empresa.

La e-reputación debe ser lo que piensan los internautas de una empresa o una marca y cuál es el impacto de un medio de Internet sobre la reputación global subyacente. Segmentar le e-reputación viene a ser suponer que un internauta no tiene opinión sobre algo a través de otros medios. Es un concepto sociológicamente falso y estadísticamente erróneo. Porque no hay una reputación numérica, hay una reputación y punto.

La mejor manera de medir su propia e-reputación es:

• Construir una muestra de población según un método de cuota (Edad, categoría socio profesional, situación geográfica, cuata de internautas respecto de la población subyacente.

• Elaborar cuestionarios de imagen (los estudios de mercado en Internet son más fiables que los normales porque delante de una pantalla SÍ decimos lo que pensamos, ante el encuestador nos coartamos)

• Identificar a través de qué medio esta imagen se crea. Calificarlos por ratios de influencia y pertinencia.

A nivel profesional, un medio de acción directa sobre esta e-reputación global consisti

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ría en: escuchar (media monitoring), identificar (quién, cómo, dónde y porqué) y actuar (Social Media Marketing).

Por eso las empresas de Inteligencia Competitiva, Branding Intelligence y demás se complementan mejor con empresas de Marketing y Comunicación. Nosotros decimos lo que hay, y ellos actúan en consecuencia.

Y alabados sean los que tienen los medios de hacer todo.

Porque la e-reputación consiste, finalmente, en gestionar los que se expresan y alisar la comunicación (referenciar, construir, amoldar, influenciar, mostrar, convencer).

No sirve de nada saber dónde y quién, si no se sabe qué hacer después. O, no sirve de nada saber cómo mejorar una imagen si no se sabe dónde apuntar.

“Crear una estrategia  Social Media sin prever relaciones constructivas y sostenidas, a la vez que ricas, con los representantes más insignes del medio viene a ser como ir al País de la Maravillas sin que nadie haga de Conejo Blanco o de Sombrerero Loco; la reina de Corazones os cortará la cabeza, indefectiblemente” Fabrice Epelboin, editor de ReadWriteWeb

 Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Es posible utilizar técnicas típicamente militares en el mundo empresarial? (Parte I)

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Muchas técnicas responsables del éxito empresarial provienen del mundo militar, como indicamos en otro post. Sin querer ser exhaustivo citaremos la lógistica (cuya aplicación fue máxima después de la Segunda Guerra Mundial), la tecnología en diseño aeronáutico o naval, en telecomunicaciones o seguridad perimetral.

Pero: ¿Y la estrategia?

Contrariamente a una primera impresión que reduce el pensamiento militar a una lista de máximas sobre los principios que rigen la victoria y la derrota, los textos sobre estrategia militar contienen las mimbres de una auténtica disciplina de desarrollo e innovación. Está compuesta por corrientes de pensamiento que pueden ser, en muchos casos, divergentes, aunque tratan de lo mismo; las contiendas.

La utilización de la metáfora militar permite un nuevo acercamiento al concepto de competencia. Adaptar contenidos de Heinrich Von Bülow o de Carl Von Clausewitz al entono de empresas, desde PYMES a grandes grupos, puede ser una ventaja a la hora de controlar el mercado.

Es curioso que el “Arte de la Guerra” de Sun Tzu sea una Biblia de la Gestión Empresarial, y no lo sean libros como “De la Guerra” o el “Marketing Warfare” de Ries y Trout. La estrategia empresarial oriental tiene mucho que agradecer al mundo castrense y esto es conocido y reconocido.

La conceptualización desde la analogía castrense dista mucho de la más tradicional metáfora sobre el ecosistema de la empresa (en términos de adaptación al entorno, supervivencia del más fuerte…). En ésta última, la atención se centra principalmente en la estructura del sector. La competencia se concibe como una relación entre empresas que ni se conocen ni se reconocen como rivales. En esta relación “asocial”, la intensidad de la competencia es la consecuencia de “fuerzas competitivas exógenas”: más sencillo, de fuerzas independientes de los comportamientos de las firmas en situación de rivalidad.

En el acercamiento fundado en la metáfora militar, los comportamientos competitivos quedan en el centro del análisis. Ellos, y sólo ellos, determinarán el grado de rivalidad. Estos comportamientos se pueden, entonces, desglosar en “maniobras” que pueden ser “ofensivas” o “defensivas”.

Esta forma de concebir la relación, implica que los comportamientos de una empresa DEPENDEN de los comportamientos de aquellas que son consideradas como competidoras. La competencia se transforma en algo SOCIAL y el problema ya no consiste en determinar la intensidad competitiva, sino de ENTENDER las interdependencias competitivas determinantes entre empresas debidas al comportamiento de éstas.

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En Inteligencia Económica, las modelizaciones analíticas basadas en analogías militares permiten cartografiar, luego controlar, las “maniobras” competitivas catalogándolas según su eficacia y según su naturaleza. Chen y Miller, utilizan los conceptos militares de “acercamiento directo o indirecto”. El acercamiento analítico según analogías militares permite un acercamiento “comportamental” de la competencia, generar perfiles, históricos y War Games mediante los cuales elaborar escenarios plausibles con los que contrarrestar la incertidumbre del entorno empresarial. Y es la incertidumbre la que conlleva dificultades de control para los dirigentes de las organizaciones y la consiguiente disminución de acciones catalogadas como arriesgadas por falta de información.

Como cualquier inversor sabe, el riesgo queda íntimamente ligado al beneficio. No tomar esas decisiones implica per se menos beneficio en cualquiera de sus facetas.

Un ejemplo concreto: Supongamos el interés de una empresa por ejecutar una integración vertical. Las integraciones verticales tienen fama de ser complicadas para las empresas que se lanzan a ellas porque implica introducirse en un mercado desconocido según un modelo de negocio desconocido. Suelen saldarse con un fracaso. La razón por la que las empresas se lanzan a ello suele presentarse como el resultado de un cálculo económico tendiente a buscar producir lo que dichas empresas deben subcontratar, o para abaratar costes aguas arriba.

Si hacemos el mismo estudio según una analogía militar, podremos determinar que, si bien el abaratamiento de costes es una buena razón para ejecutar la integración vertical, la posibilidad de entorpecer el aprovisionamiento del competidor directo mediante la compra de un proveedor estratégico puede ser una razón suficiente para tanto trabajo.

Comportamientos agresivos en los mercados aguas arriba puede tener un alcance real sobre los mercados consecutivos de la cadena de valor.

En Inteligencia Económica, los acercamientos analíticos a una problemática dada vienen marcados por la “escuela” de la que provenimos.

Nosotros sugerimos un acercamiento mixto; ya que ambos son complementarios y permiten correlacionarlos, dando una visión más amplia del problema del cliente.

La Inteligencia Económica sirve para que nuestro cliente tenga éxito el mayor número de veces posible, y la metáfora militar sirve a ese propósito.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

ACTA DE FRANÇOIS FILLON – Acción del estado en materia de inteligencia económica en Francia

Este documento trata de las acciones recomendadas por François Fillon, Primer Ministro de Nicolas Sarkozy en materia de apoyo del Estado a la Inteligencia Económica.

Son altamente aclaratorias de la visión francesa en cuanto a protección del patrimonio francés. Y qué mejor herramienta que la Inteligencia Económica.

Esta información ha sido facilitada por José Navío, Gerente de ASEPIC.

Objeto: acción del estado en materia de inteligencia económica 

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La inteligencia económica consiste recolectar, analizar, dar valor, difundir y proteger la información económica estratégica, a fin de reforzar la competitividad de un estado, de una empresa o de un establecimiento de investigación.

La política de inteligencia económica de Francia constituye uno de los apartados de la política económica global. Contribuye al crecimiento, así como al apoyo a su empleo sobre territorio nacional, preservando la competitividad y la seguridad de las empresas francesas.

Los objetivos de la acción del estado, en materia de inteligencia económica se organizan alrededor de tres ejes: asegurar una vigilancia estratégica facilitando la toma de decisiones de los actores públicos en materia económica; sostener la competitividad de las empresas y la capacidad de transferencia de tecnología de los establecimientos de investigación en prioridad para el provecho de las empresas francesas y europeas; garantizar la seguridad económica de empresas y establecimientos de investigación.

El delegado interministerial de la inteligencia económica propone la política de inteligencia económica cuyas orientaciones las fija el comité director de inteligencia económica. Anima y coordina la puesta en marcha de esta política y mantiene relaciones permanentes con empresas y sus representantes. Verifica las acciones llevadas a cabo según las alertas generadas y a sus recomendaciones y también rinde cuentas al comité director.

El delegado interministerial anima, por otra parte, una red de corresponsales en las administraciones centrales y en los servicios descentralizados del estado.

Los ministerios encargados de asuntos exteriores, de la defensa, del medio ambiente, de justicia, de interior, de economía, de enseñanza superior, y de investigación, de agricultura, tienen un papel privilegiado en la política de inteligencia económica. Designan un corresponsal a cargo de cuestiones de inteligencia económica, que certifican una vigilancia estratégica en el seno de cada ministerio. Los corresponsales se aseguran igualmente de sensibilizar a las empresas y establecimientos de investigación de su perímetro de acción en los diferentes aspectos de inteligencia económica, privilegiando ante todo las recomendaciones practicas. Estos ministerios someten cada año un plan de acciones al delegado.

Los prefectos de cada región dirigen la acción en cuanto a inteligencia económica de los diferentes servicios bajo su autoridad. Pueden también designar un coordinador regional de inteligencia económica. Reúnen bajo su presidencia o en la del coordinador regional, y según las necesidades, los servicios del estado y los actores públicos, locales interesados por la inteligencia económica (banco de Francia, OSEO, cámaras consulares, colectividades territoriales…)

El aparto diplomático y sobre todo en sus componentes económicas y científicas, debe contribuir a esta acción. El apoyo a los grandes contratos es en particular una prioridad de los puestos diplomáticos que aseguran la detección precoz de las necesidades y proyectos, a los contextos políticos, a los circuitos de decisión, a la competencia y acompañamiento de la oferta francesa.

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                                                              Firmado François FILLON

ANEXO

Principales orientaciones del estado en materia de inteligencia económica

La acción del estado en materia de inteligencia económica se articula alrededor de tres ejes.

1. VIGILANCIA ESTRATEGICA

El estado debe disponer de herramientas de vigilancia y de una red humana de información sobre las evoluciones económicas de mayor interés y de los riesgos y amenazas que se ciernen sobre las empresas y establecimientos de investigación, en particular en los sectores económicos prioritarios. Además, desarrollara una acción prospectiva tendiente a aclarar a los actores económicos las evoluciones a las que estos tendrán que adaptarse.

Las informaciones provenientes de la puesta en común de las herramientas de vigilancia y de la red humana de las diferentes administraciones tienen por objetivo informar y alertar las altas autoridades del estado y el conjunto de las administraciones concernidas, con el fin de facilitar la toma de decisiones en materia económica. Igualmente podrán ser comunicadas a las empresas directamente concernidas. La información comunicada a las empresas no debe ser, sin embargo, más que un complemento a la vigilancia que estas deben realizar directamente o por intermediación de organizaciones profesionales o de prestatarios de servicios. El estado se esforzara, por otra parte en favorecer la puesta a disposición de formaciones a las herramientas de vigilancia y de motivar las acciones de sensibilización.  

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2.  EL  APOYO A LA COMPETITIVIDAD A LAS EMPRESAS Y A LA CAPACIDAD DE TRANFERENCIA DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE INVESTIGACION PUBLICO

La acción del estado en materia de IE se inscribe en un contexto de economía mundializada y debe perseguir un triple objetivo.

Debe, en primera instancia fundar el desarrollo de la industria, de los servicios de alto valor añadido que apelen a la innovación tecnológica, principalmente aquella proveniente de las estructuras de investigación públicas o de  acuerdos públicos con empresas.  El estado debe concentrar su acción en la puesta en la revalorización de la investigación pública, en prioridad en beneficio de las empresas francesas o europeas, con el fin de ofrecer a éstas ganancias tecnológicas que permitan  conquistar mercados de exportación, respetando las reglas relativas al control de exportaciones de bienes y tecnologías sensibles. Las inversiones consentidas por Francia en materia de investigación pública y privada deben generar un retorno de inversiónque permitirá mantener en nivel actual de calidad del sistema de investigación.

El desarrollo de la influencia de Francia y su propagación en los recintos económicos internacionales debe quedar favorecido. La presencia francesa en las instituciones internacionales con vocación económica, principalmente los comités o organismos de normalización y las acciones de influencia hacia futuros decisores extranjeros, en particular en los sectores económicos prioritarios, deben reforzarse fuertemente.

La acción de estado, debe finalmente, favorecer las exportaciones concernientes principalmente a contratos estratégicos. Debe concentrar su acción en el apoyo a empresas para la inversión en el extranjero y la exportación, desde el momento en el que se trate de un sector económico prioritario, que las empresas soliciten dicho apoyo, y que el cliente de estas empresas sea una entidad pública.

3. LA SEGURIDAD ECONOMICA

Una de las misiones esenciales del estado en materia de IE es de garantizar la seguridad económica. Se trata aquí de identificar y de prevenir los riesgos de injerencia hacia empresas francesas y establecimientos públicos de investigación, con el fin de asegurar su protección.

Las empresas y establecimientos de investigación ejercen sus actividades en el marco de una economía mundial abierta, cuya intensidad competitiva va creciendo y que cuenta, en los países emergentes con nuevos poderosos actores. Esta apertura y esta competencia son potencialmente generadoras de crecimiento económico. Por lo tanto, esta apertura necesaria vehicula un cierto número de riesgos para los actores económicos y la economía francesa. Estos riesgos consisten en:

• El patrimonio económico, científico y tecnológico, sobre todo a través de intrusiones en establecimientos o en los sistemas informáticos, o el Headhunting de personal sensible;

• La imagen y la reputación a través de campañas de información o de desestabilización;

• El capital de las empresas, objetivo de la toma de decisiones, o de control, por inversores no deseados.

En cada uno de estos ámbitos, el estado debe contribuir a limitar las vulnerabilidades y a motivar las acciones de formación y de sensibilización de los actores.

(Texto íntegramente y literalmente traducido por idinteligencia)

Descarga el documento original Premier_Ministre_France_Circulaire-du-15-septembre (1)

 Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com