Inteligencia Económica: El valor de la Monitorización

En este post queremos resaltar el valor de la Monitorización continua como base para la toma de decisiones y las ventajas de trabajar mediante técnicas basadas en Inteligencia Económica. Es posible que algunas cosas que vayamos a comentar puedan, bien sonar a “Perogrullada”, bien puedan ir totalmente en contra de la mal llamada “cultura latina”.

Pero, ¿qué quiere decir esto? Que no vale con pegarse una “pechada de análisis”; para saber cómo está nuestro plano Competitivo en un momento dado y no volverlo a analizar hasta 2-3 años después. Esto es a lo que nos referimos con la mal llamada “cultura latina”. No vale situar nuestra Estrategia ahora, en el instante T₀, frente a todo nuestro mercado y no volver a revisarla, contrastarla o controlarla hasta dentro de 2-3 años. No vale conocer nuestra Reputación corporativa ahora y dejarla a su libre albedrío durante 2-3 años, hasta que la volvamos a medir. Porque la sorpresa puede ser brutal. De hecho, nos atrevemos a decir que no llegará al final de esos 2-3 años; la realidad lo llamará al orden bien antes. Tal es la velocidad a la que evolucionamos hoy.

El entorno económico, competitivo, regulatorio y social no es como en los años 50-80. Es infinitamente más rápido. Es un entorno líquido que se nos escurre entre las manos y precisa de un control continuo.

A menudo hay empresas que contratan servicios de Inteligencia Económica sólo para un momento puntual, por ejemplo el desembarco en un nuevo país y la búsqueda de un socio local; buscan lo que llamamos “información Bond” desde el “síndrome Universal Exports”. Otras tantas se interesan en estos servicios por percepción (tienen la intuición de que “algo necesitan”; y si “mola”, mejor…), sin ningún criterio objetivo definido, sin saber qué quieren porque NO saben quiénes son. El NO efectuar un Análisis previo (es decir, una auditoría de necesidades lúcida y honesta), contraste de información, seguimiento y monitorización continua de este nuevo mercado y del socio local puede conllevar grandes perjuicios, tal y como ocurrió en el ejemplo concreto que exponemos a continuación.

El ejemplo

Una multinacional dedicada al mantenimiento de redes eléctricas y otras infraestructuras decidió emprender su andadura en un país de Europa del Este sobre el cual ni tenía control, ni conocimiento. Finalmente buscó una persona bien asentada en este país que le permitiera introducirle, y a cambio le hicieron socio de la nueva empresa fundada en destino. Esta persona estaba profundamente arraigada a la presidencia del país y se encargaría de abrir algunas puertas y facilitar la entrada a proyectos de envergadura.

Finalmente resultó que esta empresa, guiándose por el puesto de la persona escogida y sin hacer un análisis en profundidad – lo mismo que un “riesgo-país” pero para una persona en concreto. Sin ir más lejos, hemos podido ver un análisis de este tipo sobre Dominique Strauss-Kahn hecho en 2008 por una consultora amiga en donde se determina exactamente los riesgos inherentes a la “posición & perfil” de esta personalidad, y es sorprendente; le dieron por donde estaba claro que le iban a dar, puesto que hizo caso omiso de las recomendaciones- se vio envuelta en una situación complicada. Arrancadas algunas operaciones y contactos, saltó el escándalo… Las compañías que frecuentaba dicho socio local, los negocios que tenía, la relación política y su situación con los medios de comunicación obligaron a éste que saliera del país de inmediato por varios casos de corrupción. Algo que no es tan raro, con la que está cayendo…

El caso es que la empresa se quedó totalmente empantanada, con proyectos encima de la mesa sin poder echar a andar, con contactos difíciles de retomar, con una imagen dañada por el socio local y sin saber qué paso siguiente dar. Cuando hablamos de una empresa del tamaño de la que hablamos y del sector al que se dedica (recordemos: ¡mantenimiento e infraestructuras!), esto ya no es descuido; es desidia y negligencia.

Una Monitorización continua de su posición en este país a través de Inteligencia Económica hubiera conllevado:

1. Una Vigilancia Competitiva de esta empresa frente a los competidores locales y extranjeros que pretendían entrar en el país; conociendo sus movimientos y su forma de desembarcar, además de sus socios locales.
2. Una Vigilancia Tecnológica de esta empresa frente a la competencia pudiendo ofrecerle ventajas competitivas reales en la presentación de propuesta y proyectos.
3. Una Vigilancia del Socio Local  mediante técnicas de Inteligencia Social (que no ingeniería social; acto ilegal y no ético) que permitiera conocer su situación e interrelaciones en todo momento. Pero sobre todo hubiera permitido a la empresa contar con un Plan B y C en el caso de que esta persona (como ocurrió finalmente) tuviese que desaparecer del proyecto. Es decir, habría sabido a quién contactar, cómo contactar, a través de quién, con qué garantías de éxito y con qué argumentos.

Estos hechos, al igual que hay otra tanta multitud de ejemplos que podríamos contar, se resumen en 3 ventajas fundamentales que ofrece la Monitorización o Seguimiento continuo:

• Control del Entorno: Cada vez es más cambiante y requiere de un seguimiento mayor. Lo importante no es tener la información, sino tenerla en forma y fecha adecuados para reaccionar primero.
• Generación de Eficiencias de Trabajo: El Seguimiento continuo permite ir mejorando y profundizando en los diferentes sistemas de Vigilancia pudiendo establecer sistemas de alerta temprana y focalizarnos en aquellos aspectos de mayor interés o mayor riesgo.
• Reducción de costes en relación a la Calidad obtenida: Además permite con un menor esfuerzo económico puntual recoger mejores frutos a medio plazo. Por ejemplo si hacemos un único informe de Vigilancia Tecnológica de 200 fuentes de información podremos contener una buena base. Sin embargo si hacemos 4 informes de 50 fuentes de información, seguramente, sólo por el mero hecho de haber testado y contrastado las fuentes en el tiempo, es más que posible que, además de haber controlado un periodo de tiempo mayor, podamos discernir entre fuentes primarias y secundarias de información, detectemos el nacimiento de nuevas fuentes y la muerte de otras. Amén de otras muchas ventajas de la monitorización.

La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la Inteligencia Económica. No está en esa información que nos provee el “Inspector Gadget” de turno en un momento dado. Y no está ahí porque esa información no se puede contrastar con facilidad, porque no se puede trazar con facilidad, porque deja muchas dudas sobre la fiabilidad, y un larguísimo etcétera de peros que podríamos encontrar al respecto. Monitorizar permite controlar el entorno, el mercado, el nicho, sí; pero también permite controlar la propia información porque genera un histórico de la misma.

Posibilita, en suma, tener información sobre la propia información. Y éste es un valor fundamental para las empresas, que puede obtenerse desde la metodología de Inteligencia Económica. Por ejemplo…

Bértol Gorospe

Director ID Inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

bgorospe@idinteligencia.com

¿Qué va después del análisis de e-reputación?

Durante varios post anteriores hemos estado hablando de la importancia que tiene la escucha activa de la comunidad de internautas. De cómo la observación y análisis de la información que una empresa, marca, producto o persona genera en Internet puede motivar diferentes acciones de marketing, comunicación (online y offline) e, incluso, crear cambios en los métodos de producción o en el producto en sí mismo.

La reputación en Internet, o e-reputación, ha adquirido una fuerza muy importante en los últimos tiempos. El incremento del número de voces, autorizadas o no, que pueden hablar sobre una marca ha generado nuevas formas de comunicación, no tanto en el canal sino en el volumen de información que gestiona una empresa a día de hoy. Hace unos años la empresa preguntaba a sus clientes, o a los potenciales, y ellos respondían. Actualmente las empresas ya no tienen que preguntar para saber la opinión de los clientes sino que éstos la difunden a través de los medios de comunicación online de manera espontanea, libre e indiscriminada.

En idinteligencia nos definimos por crear y establecer mecanismos de vigilancia en diferentes aéreas de la empresa con el fin de facilitar la toma de decisiones. Una de estas aéreas de trabajo es la vigilancia social o vigilancia 2.0.

Como ya se definió en el artículo de inteligencia económica, la vigilancia social consiste en la observación, escucha y análisis de la información que se genera en todos los medios de comunicación online a saber; blogs, redes sociales, foros, microblogs, comentarios en prensa digital, wikis, videos, etc…. Esta vigilancia ejercida durante periodos de tiempo definidos (en función de la marca, empresa o persona) convierten a la vigilancia social en inteligencia social o inteligencia 2.0.

El primer paso necesario para establecer un mecanismo de vigilancia social es el análisis de situación. Un minucioso estudio sobre la e-reputación de la empresa. Un análisis de todos y cada uno de los comentarios que se realizan sobre una marca en un periodo de tiempo determinado. Se analizan, no sólo el volumen de información, sino el sentiment de esos comentarios, los sitios web donde más y mejor (o peor) información se mueve, los internautas más influyentes sobre la empresa, aquellos que son detractores virulentos o aquellos que pueden, con el tiempo, convertirse en embajadores de una marca.

Bien, y cuando ya se ha analizado la situación de una empresa, marca, producto o persona en Internet, ¿cuál es el siguiente paso?

Existen dos vías posibles a seguir partir de aquí; crear e implementar una estrategia que potencia, modifique o corrija la visión que los internautas tienen de la empresa o, en el caso de que ya exista una estrategia, realizar las tareas de vigilancia social.

Consiste en la creación de unos mecanismos que permitan un control y observación continua de los sites analizados, de los internautas detectados como detractores o embajadores, de los volúmenes de información, etc…

En este último punto me gustaría hacer una reflexión. Si durante un mes concreto se observa un pico de información superior al habitual, si los comentarios acerca de la marca se incrementan en un, por ejemplo, 120% pueden ocurrir varias cosas: o bien existe un motivo generado desde la empresa (un evento, una promoción, una notificación importante, un accidente….) con lo que la empresa tiene un control total de los motivos que han generado ese incremento o, puede ocurrir que la empresa no sepa el por qué de esa subida en el volumen de información. Es justo aquí donde mayor sentido y utilidad encuentra esta disciplina; y donde más imprescindible se hace la vigilancia social.

Estar alerta de las posibles variaciones en la información que se genera en Internet permite a la empresa reaccionar en tiempo y forma para así aprovechar esos picos de información o, como ocurre a menudo, paliar los efectos de un foco de crisis.

La vigilancia 2.0 no consiste, solo, en observar lo que ocurre en torno a la empresa que se está vigilando. La creación de alertas o la revisión periódica de la información que se mueve debe hacerse en todos aquellos elementos que se han detectado como relevantes y estratégicos para la empresa. Por supuesto me refiero a la competencia directa de la empresa vigilada.

En definitiva, los mecanismos de vigilancia social son una herramienta colaborativa con la empresa en su toma de decisiones. Permite:

• Estar alerta de movimientos extraños en Internet en torno a la empresa.
• Estar alerta, igualmente, de esos movimientos de información en el entorno de la competencia.
• Escuchar de forma activa a tu comunidad “de confianza” y a la que no lo es. Entendiendo la comunidad de confianza aquella que se mueve, opina, comenta o debate en el entorno que la empresa ha creado para ello (fan page de Facebook, blog corporativo, Twitter, etc…)
• Esa escucha permite recabar opiniones e información que pueden dar lugar a modificaciones en los métodos de trabajo o de producción de la empresa.
• También permite detectar nichos en los que se puede innovar.
• Mejorar en el servicio que se ofrece.
• Por supuesto, detectar posibles focos de crisis sobre la empresa a todos los niveles, desde algún fallo en un producto (que según sea el producto puede ser devastador para la reputación de la empresa) a una fuga de información por parte de algún empleado.
• La detección  de focos de crisis incipientes permite actuar en consecuencia a tiempo para lograr que no surja la crisis o, en caso de que sea tarde, amortiguar al máximo sus efectos.
• Crear acciones de marketing basadas en la información que la vigilancia social aporta.

Todos estos elementos que ofrecen la vigilancia 2.0 aportan un valor fundamental a la empresa para la creación, gestión o modificación de la reputación online que posee. Como dijo Abraham Lincoln: “Si piensa que la información es cara, pruebe a conocer el coste de la ignorancia”

Nosotros, además, planteamos otras preguntas:

¿Se puede vivir sin controlar la E-Reputación?

¿Se puede uno permitir una estrategia de comunicación probablemente no adaptada a las necesidades de los clientes objetivo?

¿Tánto presupuesto tiene que lo quiere arriesgar?

Entendemos que NO.

Juan Pérez de los Cobos

Consultor id Inteligencia

jperez@idinteligencia.com

Inteligencia Territorial + Inteligencia Económica = Inteligencia Colectiva

Que no hemos inventado nada: la Inteligencia Económica se desarrolló en los EEUU desde los trabajos de Michael Porter en 1980. Allí se denomina “Competitive Intelligence” y se define como “un programa sistemático y ÉTICO de recolecta, análisis y gestión de toda combinación de datos, informaciones y conocimientos sobre el entorno en el que una empresa desarrolla sus actividades y quien, una vez puesto en marcha, va a permitir una ventaja competitiva significativa o activar las decisiones correctas a tomar; tomando todo su sentido en un entorno inmerso en la sociedad de la información.

Michaël Porter, 1980. “Competitive-Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”

Y esta definición, del economista Jean-Jacques Girardot, sobre Inteligencia Territorial nos parece una prolongación: “La Inteligencia Territorial es un medio para los investigadores, actores y comunidades territoriales de obtener un mejor conocimiento para así controlar su desarrollo. La apropiación de tecnologías de la información y la comunicación, e incluso de la información en sí misma, es una etapa indispensable en la vinculación de los actores existentes en el proceso de aprendizaje que les permitirá actuar de manera pertinente y eficaz. La Inteligencia Territorial es particularmente útil a la hora de ayudar a los actores locales a proyectar, definir, animar y evaluar las políticas y acciones de desarrollo sostenible del territorio”.

De las actas del Encuentro Internacional de Dakhla hemos obtenido la relación entre la Inteligencia Territorial y la Inteligencia Colectiva: “La Inteligencia Territorial tiene dos vertientes. Una, la proveniente de la inteligencia económica comprendida, ésta, como un proceso con métodos y herramientas propias al mundo empresarial que habría que adaptar a las necesidades de desarrollo económico de un territorio. Pero también existe otra más amplia; que comprende el compendio de los conocimientos y competencias que constituyen a un territorio y que se basa en la noción misma de de Inteligencia Colectiva. Dicha Inteligencia Colectiva se centraría en el porvenir de un territorio según un proceso clásico de desarrollo local al que se le añadiría una cultura de vigilancia y de estrategia, perteneciente a la dicha inteligencia económica, y que escasea desde hace mucho”

De estas mismas actas, y a través de un documento firmado por Mario Sandoval, Vicepresidente de la Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique (AIFIE), se extraen las siguientes consideraciones:

• La IT (Inteligencia Territorial), como concepto, designa un conjunto de conocimientos transversales y pluridisciplinares que contribuyen a la comprensión de las estructuras y de las dinámicas territoriales. Su objetivo debe ser convertirse en un instrumento al servicio de los actores generadores de desarrollo sostenible de los territorios. Conocer, comprender y seguir un territorio; identificar, contribuir y llevar a la práctica proyectos generadores de riqueza y actividad; crear una red en la que se encuentren tanto los actores públicos como los privados y que tenga como fin el desarrollo del territorio a través de la facilitación de sinergias; anticipar las mutaciones del territorio, de los diferentes sectores y mercados, de los otros territorios colindantes y de las entidades nacionales y supranacionales. A fin de cuentas, dar valor a un territorio.

• La IT, como proyecto de colaboración entre las entidades públicas y privadas en el que cada actor juega su propio e importante papel en la estrategia global. Cuando hablamos del sector privado, su objetivo IT debe ser el de aportar seguridad económica a las demás personas; cuando hablamos del sector privado, su objetivo es contribuir a la difusión de la prosperidad.

• La IT, utilizada por un territorio puede basarse en las mismas técnicas de Inteligencia Económica que utilizaría una empresa para garantizar su propio éxito. Hablamos aquí de estrategia, vigilancia, influencia, networking o lobby…Lo que viene a implicar una vigilancia interna y externa al territorio en cuestión, de operaciones concertadas de marketing territorial y de una visión moderna del desarrollo económico  a través de las posibilidades NTIC.

• La IT como aplicación conjugada a nivel de un territorio de acciones de Inteligencia Económica y de Gestión del Conocimiento (capitalización global, cartografía de actores, creación y divulgación del conocimiento local) y otras acciones como prospectiva, innovación, I+D+i o acciones coherentes de comunicación de la marca territorio, así como las acciones de Marketing Territorial inherentes a toda promoción. Esta combinación podría ser propuesta por agrupaciones empresariales, asociaciones y Centros de Competitividad a sus miembros o bien servir de estímulo para las instituciones asociadas a un territorio con el fin de permitir a las empresas de dicho territorio ser competitivas. La IT puede, de este modo, ser interpretada desde un punto de vista táctico o estratégico.

• La IT, para llevar un control inteligente del territorio en su desarrollo en cuanto al contexto social, geográfico, de los recursos y de su organización en el espacio, con una visión de desarrollo sostenible. Vemos aquí una característica primordial de la IT, el ámbito de los estudios de Inteligencia Económica Territorial son amplios y a geometría variable.

• La IT, como sistema basado en Inteligencia Económica pilotada desde y para el territorio; que consiste en sensibilizar a las empresas en cuanto a los métodos, herramientas y utilidad de la Inteligencia Económica y a proveerlas de los medios necesarios para comenzar una andadura IE internamente.

• La IT, como proceso informativo y antropológico regular y continuo, iniciado por los actores locales físicamente presentes o distantes utilizando los recursos locales para transformarlos en capacidad de proyecto. Desde este punto de vista, la IT se convierte en un fenómeno de apropiación de los recursos de un territorio y su consiguiente transferencia de competencias entre las diferentes categorías de actores locales desde métodos, visión y herramientas propias al mundo empresarial.

A fin de cuentas, y para resumir este artículo, de lo que hablamos  es del entendimiento sistémico de un territorio que permita su desarrollo sostenible, lo haga más atractivo tanto para personas como para empresas e inversores.

¿Cómo hacerlo?: a través de la recolecta de información completa sobre el entorno, de la confrontación de los puntos de vista entre los diferentes actores presentes en el territorio (porque tienen una visión cercana al problema) y de la definición de una estrategia conjunta de la que se debe desprender una comunicación y un Marketing territorial adaptado a los objetivos que se persiguen. Teniendo en cuenta que el tejido económico nacional se compone en gran medida de PYMES, es necesario conseguir que cada una de ellas sea parte del motor del territorio, con su papel y su implicación en el éxito colectivo. Porque en estos territorios encontramos mucho saber hacer técnico y científico. Entre todos llegamos mejor y más lejos, siendo la capacidad colectiva la que puede revelarse como el factor diferenciador que permita afrontar mejor las crisis

Como una empresa, pero más grande y complicada.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Económica y la Propiedad Industrial; cuando la patente sustituye al sable.

Generalmente tendemos a pensar que una patente es un sistema de protección de la propiedad intelectual y una forma de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El precio total, la dilatación en el tiempo del proceso de registro, las dificultades administrativas  y los royalties que hay que pagar para mantener los derechos suelen ser razones por las que nuestras empresas encuentran reticencias a la hora de lanzarse al ruedo.

Pero Japón implementa una estrategia estatal concertada y agresiva en cuanto al uso de las patentes. Y, probablemente, por ser estatal, resulte todo más fácil. Por ejemplo. Entre el 2000 y el 2006 ha habido un aumento anual del 16,4% en los registros y, sin ir más lejos, en 2006, 126.804 patentes de las 217.000 mundiales eran japonesas. El 90%, es decir 347.060 peticiones de registro en Japón, pertenecen a los propios japoneses. Si esto no es una estrategia de protección y un elemento de disuasión…

Y no se crean, como intentaremos demostrar en este artículo, a nivel defensivo y ofensivo, una petición de registro puede ser tan útil como un registro en sí.

Las patentes son una invención mucho más antigua de lo que puede parecer: nacieron en Florencia en 1421 para una invención relativa a la manutención de mercancías en el transporte marítimo, y se normalizaron como proceso de protección en 1474 en Venecia.

Por su parte, y algo más tarde, el Comodoro Perry, con su barco de vapor, dejó a los japoneses estupefactos allá por el 1853. Y no solo los dejó estupefactos y maravillados, sino que los invitó a la lucidez: si los japoneses no querían ser una colonia occidental, ¡tenían que espabilar!

En un país pobre en recursos naturales, el dominio técnico era la única salvación. Empezaron a cambiar de visión, haciendo revoluciones a través de pequeñas mejoras y entendiendo que el concepto “copia” es el elemento precursor a toda mejora tecnológica. Proteger cada avance, por pequeño que sea, impide a la competencia pasar al siguiente paso tecnológico.

Ni Sun Tzu lo habría pensado mejor, para evitar que el enemigo avance, hay que proteger los puentes y caminos obligados. Y estos puentes y caminos se llaman Investigación, Desarrollo e innovación.

Pero, para entender bien el concepto existente en Japón en lo que a registro de patentes se refiere lo mejor es explicarlo mediante un ejemplo sacado de la publicación “Experience of Japan”, del Instituto de Propiedad Intelectual de Tokyo

Hablamos de la Empresa IG Kogyo Co, Ltd. Su presidente, el señor Takashi Ishikawa, emitió la hipótesis de que eran las temperaturas bajas en invierno las que explicaban la tasa de mortalidad anormalmente alta. Dejó su trabajo de carpintero especializado en templos y santuarios y montó una empresa. El señor Ishikawa  entendía que el interior de una habitación tendría una temperatura interior más elevada si se aplicaban a las paredes externas placas de metal además de un material que funcionara como aislante térmico. Pero su preocupación se encontraba en encontrar dicho material calorífugo aún desconocido.

Un día, mientras nevaba, se dio cuenta de que el interior de su futón estaba caliente. Que la superficie del futón estuviera caliente, no parecía raro ya que guardaba el calor corporal, pero ¿el interior?

Así que estudió la materia que servía de relleno; el uretano. Acto seguido, nuestro héroe de dirigió a la Oficina de Registro de Patentes y Marcas, sita en Tokyo para estudiar las peticiones de patente no examinadas y obtuvo lo siguiente: este producto se obtiene añadiendo un agente espumoso a resinas, llamadas polyol y polyisocianato, y se mezclan en una máquina. La patente principal pertenecía a un fabricante extranjero pero expiraba en 1971, mientras que las patentes emparentadas lo hacían en 1973. Por tanto, en 1973, el uretano sería público en esta fecha y no tendría que pagar royalties. El uretano de su futón tenía una consistencia blanda, pero determinó que podía hacerlo más duro si cambiaba el catalizador de la reacción química. Así que llegó a la conclusión de que crear “un material de construcción que combinara placas de hierro y uretano produciría un material de revestimiento exterior revolucionario”.  Pero, tras presentar su proyecto a diversas empresas, ninguna mostró el menor interés, ya que la idea era demasiado innovadora. Así que el señor Ishikawa creó su propia estructura para comercializar su idea.

Tras múltiples ensayos y errores, en 1976 perfeccionó una técnica que permitía acelerar la solidificación del uretano reduciendo así los costes de producción.

A partir de aquí, hablaremos de éxitos rotundos desde el primer momento de su comercialización.  Pero desde ese momento, su empresa no ha cejado en la mejora de la eficacia del producto y en la concepción de otros nuevos. Ha podido, por ejemplo, crear una nueva categoría de revestimientos metálicos exteriores en el sector de la construcción de viviendas y es, a día de hoy, un fabricante con un éxito mundial.

Su éxito, tal y como él mismo lo cita, proviene de su intuición en cuanto a la estrategia de mercado y su arma más eficaz su capacidad de informarse en materia de patentes. Según el mismo Ishikawa: “Ya no es necesario, hoy en día, ir  a los organismos de gestión de la propiedad intelectual e industrial porque para obtener esta información existe Internet. Gracias a este medio, podemos filtrar la información relevante a las solicitudes de patentes y los registros efectivos. Tenemos así una idea muy clara de las tendencias del mercado, de la industria y de la propia empresa. Mientras se recoja la información de forma ordenada y metodológica, una empresa no sufre ningún perjuicio por estar lejos de los centros neurálgicos de un país. La situación geográfica, ya no importa.”

Y para certificar sus palabras, podemos decir que la IG Kogyo Co posee más de 10.000 derechos y patentes. Una estrategia extraordinaria para una empresa alejada de las capitales y con un capital social de 150 millones de yenes. IG Kogyo tiene la reputación de ser una empresa “con estrategia basada en patentes”.

Como les decíamos, 10.000 derechos y patentes registradas a nombre de IG Kogyo Co Ltd.

Y es que las patentes sirven para muchas cosas. Por ejemplo, y ya que no existe a nuestro conocer la posibilidad de patentar de forma internacional, se puede utilizar para soltarla al cabo de un tiempo (para no pagar demasiados royalties) y así enviar a los departamentos de I+D+i de la competencia en direcciones erróneas. Pero también es posible cerrarles el paso, desgastarlos en investigación sobre procesos que requieran rodear la problemática técnica que nuestra patente protege, hacer que ganemos tiempo…

Existen variopintas formas de usar las patentes: el “campo de minas” que un competidor instala para bloquear los desarrollos de la competencia; la patente “interferencia”, o copia de una patente de la competencia que se intenta registrar poco tiempo después que la original para provocar desconfianza en los examinadores y así retardar la aparición…

La estrategia que nosotros proponemos no tiene nada que ver con estas prácticas deshonestas (aunque como decían antes, nescencia necat).  Se la copiamos sin reparos al señor Ishikawa, y es la que utiliza la patente integrada en un sistema de vigilancia tecnológica y competitiva que permite conocer qué debe ser patentado, por qué y para qué. Y esto con el objetivo de mantener nuestra cuota de mercado, pero también con el fin de molestar y poner barreras de entrada, salida, de integraciones verticales y horizontales…

En un siguiente artículo desglosaremos cómo se articula la política estatal japonesa en cuanto a la estrategia de patentes, cómo desde el gobierno se fomenta la innovación que desemboca en la creación de partnerships según el tríptico Estado-Universidades-Empresas y cómo afronta Japón los nuevos retos competitivos mediante su sistema de patentes.

Una pista: según un informe del 2008 elaborado por Thomson-Reuters “China adelantará a Japón y los EEUU en I+D+i”

Se lo contamos en breve aquí.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Conoce las vulnerabilidades de su empresa a nivel de la Seguridad Global?

Siguendo con varias publicaciones anteriores, en las que hablamos de cómo potenciar y proteger las organizaciones a través de metodología de Inteligencia Económica,  en el documento que les proponemos a continuación hay una tabla en la que se recogen los diferentes puntos generales sobre seguridad en una empresa. Esperamos que les pueda servir de sistema de autodiagnóstico.

No se trata aquí de censar todas y cada una de las vulnerabilidades de la empresa, sino más bien de tener una matriz que permita identificar los puntos débiles en materia de seguridad económica. Este cuestionario pretende servir de base de trabajo; un examen más profundo puede acometerse más adelante. Si se trabajado ya la cuestión, dicho examen resultará menos oneroso en tiempo y dinero. Proactividad Vs Reactividad; vamos, de lo que trata la Inteligencia Económica.

Este cuestionario de autodiagnóstico ya se está poniendo a disposición de las empresas por organismos oficiales, como Cámaras de Comercio, Centros de Innovación y administraciones. No inventamos nada, simplemente ponemos a disposición.

Este documento de autodiagnóstico está concebido con el fin de obtener un número alto de “Sí”. Si es el caso, el nivel de seguridad de su empresa es alto. Se trata de una evaluación cuyo objetivo es llevarle a hacerse preguntas más profundas sobre la realidad de la empresa.

De esta iniciativa, tomada por organismos estatales para la protección del patrimonio territorial y empresarial, ya hemos hablado en anteriores artículos.

La utilización de la Inteligencia Económica como herramienta de protección debe empezar a considerarse de forma más seria y global.Vamos, como ya hacen otros países, a los que les va mejor, dicho sea de paso. Aquí ponemos en descarga el documento para su impresión, y aquí, el original de la CCI Poitou-Charentes.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Porqué es imprescindible la Inteligencia Económica en RRHH? El caso de China

PSA está deslocalizando su I+D+i en China, es, por tanto, interesante comprender cómo Pekín se la arregla para recoger el guante que supone el boom de su economía. Una de las cuestiones cruciales concierne al capital humano, dimensión estratégica para el desarrollo de un país que está en el puesto 33 del Global Talent Index y cómo los protocolos de Inteligencia se revelan cruciales parel éxito de dicha dimensión (Heidrick & Struggles, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, perspectives 2011-2015).

El reclutamiento de ejecutivos es un problema et cualquier parte del mundo.

Un estudio llevado a cabo  por la Harvard Business Review¹ indica que en Norteamérica y en Asia solamente el 15% de las empresas confían en su capacidad de reclutar los altos potenciales necesarios para los siguientes años. Europa, ligeramente más optimista, se consideran a salvo el 30% de la empresas. Otro estudio indica que en 2011, cerca del 45% de los empleadores de la zona Asia-Pacífico conocen ya problemas a este respecto, mientras que la cifra era del 28% en 2006.

En el contexto de globalización e híper-competitividad que caracteriza a nuestra época, la identificación de los líderes del mañana es un aspecto estratégico ya que la nueva economía se basa en el conocimiento y en la información. Es, por tanto, indispensable para los responsables de RRHH dotarse de las herramientas que les permitirán atraer a los candidatos con más talento.

Los Estados se sienten concernidos, y en China, el gobierno no se vela lo ojos: muestra su voluntad de apertura a puestos ejecutivos para extranjeros en empresas públicas.

1. Claudio Fernandez-Araoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria (HBR.org, octubre 2011 – The Talent Issue)

¿Por qué tantas dificultades?

Para algunas empresas las causas son claramente internas: reputación poco atractiva, retribuciones por debajo de la media, localización poco atractiva, sector de actividad poco halagüeño, etc…Pero para las empresas eficientes, si los buenos candidatos no aparecen es porque son escasos: en efecto, es difícil encontrar una combinación óptima entre los soft skills; resistencia a estrés, capacidad de escucha y de toma de decisiones, y las hard skills. Una experiencia laboral insuficiente, un estado mental inadecuado o expectativas salariales desmesuradas pueden resultar, también, un problema. En occidente, el entorno económico poco favorable es un factor agravante, ya que limita las posibilidades de cambio, lo que implica menos candidatos en el mercado.

En lo que se refiere a China, la penuria existe a pesar del número importante de nuevos diplomados anuales. Esta falta es particularmente importante para las funciones ejecutivas y de dirección necesitando de un buen nivel de inglés y una buena cultura general. Los candidatos válidos son escasos, lo que los posiciona con un alto poder de negociación ante los reclutadores. De hecho, es bastante habitual ver cómo un manager ocupando un puesto estratégico se marcha llevándose con él a su equipo justo después de la distribución de los bonus en la época del Año Nuevo chino. Huelga decir que en semejantes circunstancias capitalizar y apostar por los conocimientos internos, así como intentar proteger el patrimonio intangible es, cuando menos, complicado. La apuesta es de órdago.

China: el retorno de los « haigui »

Los doce programas que China ha lanzado para atraer expertos extranjeros podrán, a lo mejor, ser una solución al problema. Se enmarcan en una estrategia de gobernanza del Estado chino, cuyo objetivo es el de constituir un amplio pool de competencias que permita al país estar presente en los desafíos que se ha fijado para el 2020, particularmente en materia de innovación y management. El « Recruitment Program of Global Experts » (One Thousand Talent Scheme), iniciado en 2008 busca de esta manera atraer la materia gris extranjera capaz de ser el engranaje decisivo  para la economía del país. En agosto de 2011, según las estadísticas oficiales, más de 1.500científicos y profesionales de altos vuelos ya han sido invitados a trabajar en China. Es poco para una población tan vasta como la china.

Sin dar sorpresas, son los chinos de la diáspora, o los chinos de ultramar, quienes son el objetivo prioritario. El interés de las empresas es evidente: los « haigui » (海歸, diplomados que vuelven al país de origen), formados en las mejores universidades mundiales y en general bilingües (incluso trilingües si han estudiado en Europa, Japón, India o Sudamérica) conocen ya las sutilezas de la cultura del país en dónde han vivido. Para el gobierno que quiera seducirlos, tocar la fibra patriótica es una palanca sobre la que apoyarse, aunque no siempre sea suficiente porque las condiciones financieras al regreso siguen estando en contra de China. La crisis actual, con su lote de medidas rigurosas que atañen principalmente a las economías occidentales, podría sin embargo, acelerar el retorno de los “cerebros” al país, eliminando un cierto número de barreras psicológicas y materiales. De paso, es importante hacer distinciones entre estudiantes habiendo buscado un Máster/MBA en occidente, y los American Born Chinese, o European Born Chinese. Éstos últimos se consideran a sí mismos con humor y sarcasmo como auténticos “platanos”: amarillos en el exterior pero blancos en el interior. Sus redes de influencia son diferentes; tanto como su manera de pensar.

Sociedades con capital extranjero en China: una lógica de expatriación cada vez menos pertinente.

Las sociedades con capital occidental que se han implantado en China se enmarcan en una lógica algo similar. En efecto ¿Por qué continuar funcionando con un sistema de expatriación cuyo coste es tal elevado? Una novedosa ley sobre la Seguridad Social acaba de endurecer las condiciones, y las consiguientes obligaciones son difíciles de soslayar.  Por otra parte, las diferencias en términos de competencias se  han reducido en la medida en que el joven chino de vuelta de Harvard, de la LSE o del INSEAD, o incluso de una universidad menos prestigiosa, tendrá para sí la triple ventaja del idioma, de la cultura, y del “guanxi”, además de su diploma. La transición es, por tanto bien real, y en marzo de 2011, y mediante una ironía muy british, The Economist, resumía la situación: Asia, si antes ofrecía numerosas oportunidades a los filth – «Failed in London, trying Hong-Kong » – deja a partir de ahora en el camino fishtail – « Failed in Shanghai, trying again in London ».

Sin embargo, ciertas funciones quedan aún reservadas a los expatriados, como aquellas ligadas a la representación de la nación, a una expertise especifica, o incluso a una necesidad particular en términos de management, de imagen de marca o de protección de la tecnología.

En Enero de 2011, es Maxime Picat quien ha remplazado a Liu Weidong a la cabeza de Dongfeng Peugeot Citroën Automobile Co., Ltd. No hay duda de que la extensión de las actividades en el grupo en el seno de su «China Tech Center» necesitará una campaña de reclutamiento con marcado carácter local.

¿Qué pasa con las empresas chinas en Occidente?

Si muchas de ellas aún no han encontrado la fibra internacional dentro de su ADN, algunas ganadoras ya llevan bastante ventaja, y caminan siguiendo la estela del japonés Toyota. Huawei (télécoms), quien ya está bien implantada en occidente y recluta de forma muy activa para sus sucursales alemanas y suecas. Se sabe que en China la sociedad contrata sin escrúpulos (lo que implica un riesgo de fuga importante), que paga muy bien y que sus empleados trabajan muy duro. Es interesante por tanto analizar la manera en que los chinos gestionan la función RRHH, y haciendo hincapié en los mecanismos de promoción de las élites.

Promoción de las élites en China: ¿nepotismo o meritocracia?

Los mecanismos de promoción de las élites e intercambio existen entre grandes universidades y las grandes empresas. La Tsinghua University (Beijing), donde se han diplomado el presidente Hu Jintao y su hijo por ejemplo, es muy hábil incubando tecnologías avanzadas. Según Xinhua, China ha creado así 150 incubadoras, proveyendo  servicios a 8.000 empresas y empleando 20.000 “haigui”. La CEIBS, China Europe International Business School (Shanghai), es muy activa en el ámbito económico y sus programas MBA quedan abiertos a los Europeos. Desarrolla numerosas colaboraciones, como en 2007 con la EM Lyon y cuatro empresas chinas  (Shenzhen Tianma Microelectronics Co., Ltd., Beijing Four Dimensions-Johnson Security Co., Ltd., Lenvo Co., Ltd. and Sany Heavy Industry Co., Ltd.).

Pero la situación está lejos de ser satisfactoria.  En las empresas la amenaza queda ligada a las viejas tradiciones aún muy presentes, caracterizadas por estrategias familiares con cierto tufo a nepotismo. Estas contaminan la vida de numerosas organizaciones y parasitan sus resultados. Las prácticas de corrupción que estas conllevan ralentizan la actividad y disminuyen la eficacia. En resumen, el sistema no es suficientemente meritocrático. Lo cual no es una exclusividad de China y de los chinos, la prueba está en que éstos son conscientes de los límites de este sistema y reflexionan de forma muy activa en las vías de mejora. En este interés se enmarca la asimilación del modelo de gestión empresarial a través de procesos de inteligencia propuesto por la AFDIE y del que ya hemos hablado.

Inteligencia Económica Vs RRHH: sinergias evidentes de explotación, recolección, protección e influencia.

En Europa o en China, los profesionales de recursos humanos pueden, por suerte, apoyarse en el pensamiento metodológico de la inteligencia económica para evitar numerosas problemáticas puesto que ésta pone la gestión del conocimiento en el centro de las practicas de gestión empresarial. Más aún, es precisamente la función RRHH la que encarna este papel dentro de las organizaciones puesto que es quien orquesta la gestión por competencias, el saber hacer y el saber ser.

Los puntos de convergencia son numerosos. En términos de recolecta, el director de RRHH debe saber anticipar para comprender cuáles serán las competencias estratégicas del mañana, hacer un seguimiento de los salarios, de las leyes, incluso explotar las entrevistas de trabajo para conocer qué hacen sus competidores, clientes, subcontratas. En términos de interacción, debe asegurar la libre circulación de la información que estimule la innovación mientras vigila la cohesión de los equipos: las herramientas colaborativas deben ser algo dominado, y su forma de trabajo debe corresponder a esta lógica.

El director de RRHH debe, así mismo, consolidar los vínculos con las grandes universidades  con el fin de renovar los nuevos modos de pensamiento así como las palancas de cooperación. Finalmente, y más allá de la simple monitorización de las competencias de los candidatos, el Director de RRHH debe concebir una dinámica de trabajo basada en el networking, en conexiones interculturales y en palancas de influencia fuertes. Seducir candidatos estratégicos requiere de una autentica “vigilancia de marketing RRHH”: en éste ámbito la comunicación en redes sociales de la realidad de la empresa revela ser una herramienta muy eficaz.

La web 2.0 constituye la forma esencial de acercamiento de la gestión empresarial, y debe por su parte ser el centro de todas las atenciones. Si Linkedin dispone a día de hoy de una ventaja evidente, existen colaboraciones estratégicas con Tianji.com en China y con  ApnaCircle.com en la India.

La competición no hace sino empezar, y otras plataformas sociales van a emerger. El objetivo es generar un punto de encuentro entre la oferta y la demanda aprovechando los nuevos modos de interacción entre los individuos.

El acercamiento entre la inteligencia económica y los recursos humanos es implacablemente lógico: por un lado los hombres y mujeres son la principal fuerza de las empresas, por otro la inteligencia económica es una práctica transversal pluridisciplinar estructurada en torno a la información. Por tanto la combinación de ambas permite nuevas dinámicas adaptadas a las mutaciones recientes en el entorno de los negocios. En Francia existe el Club DeciDRH de Nicolas Chamoux, fundador del círculo RH & IE, cuya acción consiste en desmitificar la inteligencia económica para adaptarla al pensamiento de recursos humanos. 

Entendemos que una iniciativa similar sería un gran paso adelante en nuestro país y estamos dispuestos a debatir sobre el asunto y a apoyar todo emprendimiento que vaya en este sentido.

(Texto traducido y adaptado por idinteligencia desde un texto creado por Jean-Christophe MARCOUX, de KEYCIDE consulting, en colaboración con el Portail de l´IE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Marca País Inteligente: compromiso, tenacidad y know how.

La característica líquida de las marcas requiere un estado de atención continua hacia los entornos cambiantes. La capacidad de adaptación de estas marcas a dicho entorno debe ser una premisa básica siempre y cuando no se vean afectados los valores fundamentales que la marca defiende. Tener una visión, identidad e imagen claras de la marca será la pieza clave para poder establecer estrategias que permitan hacer crecer la marca con independencia de las circunstancias.

Estos aspectos quedarían huérfanos si no somos capaces de comunicar de manera eficaz y coherente a unos públicos definidos y concretos los valores que la marca expresa. Por tanto, tal y como comenzamos en el último post,  a continuación podemos ver los siguientes, y últimos, 5 principios que marcan nuestro decálogo para la Marca País:

• KNOW HOW: “Cada envase-Marca País requiere una manera de ser llenado y no son los líquidos los que imponen su criterio”: muchos son los actores institucionales que cuentan con capacidad de influir en la Marca País y, cada uno con alcance y objeto diverso, están implicados con empresas y sociedad civil en el desarrollo de las competencias que generan nuestra imagen interna e internacional. Cada envase-Marca País requiere una manera a la hora de ser llenado; y el expertise de cada uno de los puntos de contacto que representan estas instituciones ha de confluir en una visión común. La Marca País debe ser multifacética y coherente, es decir, que todos los agentes implicados en la creación de la Marca País deben complementarse para que se vea reforzada en el exterior por el aporte de lo local y no al contrario.

Por tanto: ¿Caminamos todos de la mano hacia un objetivo común?

• COMUNICACIÓN: “Cerremos la botella-Marca País con un tapón especifico para que llegue intacta al ciudadano-consumidor”: seamos capaces de construir mensajes coherentes y difundirlos de forma eficaz. El nuevo marco económico mundial nos obliga a comenzar a articular comunicación con los nuevos protagonistas que hasta la fecha resultaban prácticamente desconocidos para nosotros: Brasil, Rusia, India, China, Sudáfrica… tratar de captar su turismo, sus inversiones, el interés hacia nuestra producción de bienes y servicios y, sobre todo, saber comunicárselo.

Por tanto: ¿Cómo vamos a comunicarnos con audiencias relativamente nuevas para nosotros de manera eficaz?

• SEGMENTACION: “Enviemos nuestra botella-Marca País rellena y bien sellada al que tenga sed y si no la tuviera, basta con que quiera beberla”: las marcas comerciales con alcance global conocen bien que gran parte del éxito de un acertado posicionamiento radica en ser capaces de transmitir los mensajes adecuados a cada audiencia.  Debemos enviar nuestra botella rellena al que tenga más sed, esto es, concentrar nuestros esfuerzos en aquellos segmentos o mercados más receptivos y rentables primero, para pasar, posteriormente, a los siguientes públicos-objetivo por orden de importancia y capacidad de influencia en una lógica de concentración de fuerzas.

Por tanto: ¿A quién vamos a dirigirnos para potenciar al máximo la Marca-País?

• PROMESA: “Si nos encontramos perdidos escribamos un mensaje, pongámoslo en la botella, tapémosla y tirémosla al mar digital. Seguro que alguien la encuentra en alguna playa”: exponerse al mundo, la Marca-País es un acto de democracia de un país siempre y cuando esté dispuesto a aceptar la crítica y sobre todo a trabajar para mejorarla. Ese esfuerzo debe ser la promesa de nuestra Marca-País. La Marca España ha de estar preparada para responder a esa promesa que difundimos cuando promocionamos nuestra cultura, nuestros productos o nuestras industrias más competitivas en el exterior. Ello requiere un constante trabajo de seguimiento, de conocer en profundidad qué imagen se está creando de nosotros, qué otras Marcas País pueden estar aprovechando cualquier fallo (crisis aeroportuaria, una gestión ineficaz de nuestras competencias más sólidas) para reemplazar nuestra promesa por la suya.

Por tanto: ¿Somos capaces de cumplir aquello que prometemos sobre nuestra Marca-País?

• MONITORIZACION: “Si calentamos o enfriamos nuestra botella una vez cerrada, el líquido, puede reventar el envase Marca-País”: resulta fundamental recordar la importancia de monitorizar el devenir de nuestra Marca-País hacia una Marca País Inteligente, es decir, cómo somos percibidos de manera continua y tomamos decisiones. En caso contrario es posible que perdamos importantes oportunidades o no podamos corregir reactivamente los contratiempos. O lo que es lo mismo, no controlamos ese entorno que puede provocar que nuestra botella-Marca País se enfríe o se caliente; así que debemos prestar atención. Una actitud: el trabajo no está hecho, está empezando en cada momento.

Por tanto: ¿Realizo un seguimiento de todo aquello se dice? ¿Conozco dónde tengo que actuar para corregir, eliminar o potenciar tendencias que pueden afectar a mi Marca País?

Como síntesis y recomendación final de este Decálogo hacia una Marca País Inteligente, se plantea pues la necesidad de unificar estos principios desde un centro con la responsabilidad de proteger y potenciar la marca, un Centro de Inteligencia de la Marca España.

La Marca País afecta de manera directa a la percepción que se tiene de éste y, por tanto, a todo aquel producto procedente o asociado con dicho país. A saber: inversiones, financiación, turismo… Es decir, en todos los ámbitos socio-económicos del país. Crear (si no existe), cumplir con las promesas realizadas y hacer de la Marca España un referente global es tarea de todos los agentes que sobre ésta intervienen y tener un control constante y continuo que permita adelantar acontecimientos negativos y potenciar los puntos fuertes.

Después de lo expuesto en los dos últimos artículos, ¿de qué manera pueden contribuir cada uno de los estamentos políticos, económicos, institucionales y sociales para hacer de la Marca España un intangible de valor y, por lo tanto, un imán de atracción de recursos?

Juan Pérez de los Cobos

Consultor id Inteligencia

jperez@idinteligencia.com

Marca País: Product Centric Vs Customer Centric, una historia de Inteligencia.

Imaginemos un escaparate en el que una marca hubiera promocionado los productos que representa para una determinada clientela. Imaginemos también que de manera imperceptible el poder adquisitivo y el origen de esos clientes comienza a variar, y sin embargo, la marca continúa tratando de vender los mismos productos, con idéntico mensaje. Esta aproximación ignora la amenaza que supone el nuevo entorno, y comete el error de lo que en marketing se denomina estrategia product centric: pensar que el valor y cualidades del producto lo son todo y caer en una miopía de mercado.

Y frente a ella, la estrategia de cliente, la que analiza el potencial de la demanda y se adapta: customer centric, esto es, orientada al ciudadano-consumidor y al nuevo esquema de oportunidades globales .

Retomando el decálogo que avanzábamos la semana pasada:

• VISIÓN: “Tengamos claro cuál nuestra botella-Marca País”: las marcas líquidas son aquéllas capaces de reaccionar con agilidad a las demandas del mercado sin alterar sus valores esenciales. Si queremos ser capaces de ofrecer respuestas eficientes al entorno, debemos tener claro en primer lugar algo tan simple y tan complejo como quiénes somos.

Por tanto: ¿cuál, cómo, qué y dónde es y está nuestra botella-Marca País?

• IDENTIDAD:“Trabajemos un envase y un líquido que seamos capaces de beber”: Nuestra identidad es el envase y el líquido que somos capaces de beber nosotros mismos, pero debemos trabajar en torno a la imagen que de ella se crea en el exterior y dotarla de sentido.  Recordemos: la identidad es el nodo a partir del que surge la construcción de determinados valores en el imaginario de nuestras audiencias (historia, lengua, territorio, arquitectura, regímenes políticos, arte, religión, sistema educativo, paisajes, música, gastronomía… )

Por tanto: ¿qué somos para el resto?

• ESTRATEGIA: “Cuantifiquemos la cantidad de líquidos que necesitamos para llenarla”: Partamos de una premisa de las Marcas líquidas: la necesidad de que el discurso en torno a lo que somos y lo que podemos ofrecer resulte consistente y verosímil. Quizás ahora nos resulta difícil de visualizar, pero la competencia a la que enfrentamos los países europeos y Estados Unidos frente a nuevos y potentes jugadores (BRIC & S) apremia a fortalecer nuestras estrategias de Nation Branding. Quizás ahora, más que nunca, debamos preguntarnos qué debemos hacer para que la Marca España conquiste un espacio en ese nuevo mapa del mundo que ya se está dibujando.

Por tanto:

1. ¿En qué despuntamos?
2. ¿Cuáles son las capacidades que nos permitirán lograr un mejor posicionamiento, un mayor retorno de inversión?
3. ¿Aporta nuestra Marca País atributos diferenciales en las áreas y sectores con mayores expectativas de crecimiento?
4. ¿Cómo podemos  transmitirlos a los mercados que nos interesan?

• IMAGEN: “Mezclemos los líquidos con el predominio de un sabor, un color y un olor que luego el ciudadano-consumidor pueda identificar”: La imagen del país es un activo fundamental para defender los intereses de los estados en las nuevas relaciones económicas y políticas internacionales, por tanto debe formar parte de una estrategia definida que diseñe las distintas acciones a desarrollar, tanto en el aspecto político, comercial y turístico como en el cultural. Urge trabajar por tanto con una sola propuesta de posicionamiento para la Marca España, concentrando su enfoque en atributos concretos y relevantes. La imagen de nuestro país está evolucionando positivamente en los últimos años, pero todavía es percibida como confusa, estereotipada e insuficiente: comienza a ser urgente reforzarla en términos de competitividad.

Por tanto: ¿hasta qué punto conocemos el alcance de nuestra imagen en el exterior?

• PARTICIPANTES: “Hagamos que los organismos estatales, las empresas y sus marcas se conviertan en sustancias líquidas que se adapten a su envase-Marca País”: Tomemos unos de los ejemplos más ilustrativos, los Juegos Olímpicos. ¿Por qué motivo la elección de la sede despierta periódicamente tales expectativas? Un importante factor psicológico se instala en el país seleccionado: su predisposición a transformarse; a adaptarse, a ser más líquido que nunca, para exponerse a la mirada internacional.

Parece sencillo comprender  que las necesidades de un país como futura sede olímpica implican adaptar sus capacidades y competencias. Al fin y al cabo, se prepara para una audiencia de millones de visitantes y espectadores en todo el globo y, por tanto, considera una prioridad su Marca País. En ese contexto, se nos presenta como una consecuencia inmediata y lógica la creación de organizaciones que, trabajando coordinadamente con los puntos de contacto relevantes  a nivel institucional, empresarial y de la ciudadanía, habiliten esa transformación.

El eje deportivo es importante generador de Imagen País internacionalmente, el Consejo Superior de Deporte, que se complementa en el esquema con los centros institucionales relativos a Cultura, Defensa, Exteriores, Educación, Comunicación, el Corporate Excellence como continuador del Instituto de Análisis de Intangibles  y el Real Instituto Elcano.

Por tanto: ¿Quiénes será los actores principales que deberán coordinarse para hacer una Gestión Global de la Marca?

En un siguiente artículo desglosaremos los cinco últimos puntos del decálogo de Marcas Líquidas y finalizaremos con una propuesta en el sentido de lo que ya avanzamos a continuación:

Mejorar la Imagen de España es un Objetivo de Estado, y sobre esta base es donde surge la pertinencia de habilitar un Centro de Inteligencia de Marca España, que centralice la estrategia de la Imagen País en el  largo plazo mediante un esfuerzo sostenido en el tiempo y cuya gestión y responsabilidad ha de situarse  por encima de la legislatura política.

Apuntaremos, próximamente, las características principales y prerrogativas de dicho centro.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

Inteligencia Económica y la Marca País: “Be Water, my friend”

“Toda Marca País sumergida en una Sociedad Líquida experimenta un empuje vertical y hacia la superficie igual al peso que desarrollan sus gobiernos,  sus marcas y la gente que habla de ella.”

Principio de Arquímedes aplicado a una Marca País Líquida.

Resulta evidente la transformación de liderazgo global que experimenta la economía mundial y el protagonismo económico cada vez mayor de potencias como China, Brasil o Rusia. También los profundos cambios en las comunicaciones, cuya democratización implica una mayor transparencia y un cambio en las reglas de juego entre las administraciones y los ciudadanos-consumidores. Estamos, sin duda, viviendo un nuevo planteamiento de las relaciones humanas que van desde el nivel más esencial de nuestras relaciones personales hasta las que se establecen en el ámbito de la empresa y con los propios Estados.

¿Cómo potenciar que nuestra Marca País sea relevante en este entorno fluctuante?

Resultará imprescindible ser reactivos al entorno líquido, y garantizar la consistencia de la Marca País al tiempo que nos adaptamos a las nuevas necesidades globales siendo conscientes todos los implicados de que las normas están fluyendo y que todos debemos hacer el esfuerzo de adaptarnos y hacernos más líquidos.

En 1972, Bruce Lee, actor y propulsor del cine de artes marciales destacó en una entrevista para la televisión su manera de entender los procesos de adaptabilidad  y formuló la siguiente frase: “Vacía tu mente. Libérate de las formas. Como el agua. Pon agua en una botella y será la botella. Ponla en una tetera y será la tetera. El agua puede fluir, o puede golpear. ¡Sé agua, amigo” (Be water, my friend!).

Esto, aplicado al contexto de una Marca País se puede sintetizar como sigue:

1. Tengamos claro cuál nuestra botella-Marca País.
2. Trabajemos un envase y un líquido que seamos capaces de beber.
3. Cuantifiquemos la cantidad de líquidos que necesitamos para llenarla. 
4. Mezclemos los líquidos con el predominio de un sabor, un color y un olor que luego el ciudadano-consumidor pueda identificar.
5. Hagamos que los organismos estatales y empresas se conviertan en sustancias líquidas que se adapten a su envase-Marca País. 
6. Cada envase-Marca País requiere una manera de ser llenado y no son los líquidos los que imponen su criterio.
7. Cerremos la botella-Marca País con un tapón específico para que llegue intacta al ciudadano-consumidor.
8. Enviemos nuestra tu botella rellena al que tenga sed y si no la tuviera, basta con que quiera beberla.
9. Si nos encontramos perdidos escribamos un mensaje, pongámoslo en la botella, tapémosla y tirémosla al mar digital. Seguro que alguien lo encuentra en alguna playa. 
10. Si calentamos o enfriamos nuestra botella una vez cerrada, el líquido, puede reventar el envase-Marca País.

Como afirman Irving Rein y Ben Shields, de la Northwestern University, debemos estar atentos a lo que denominan cambios estratégicos en el entorno, y dotar permanentemente de sentido a la innovación, un parámetro sin duda sujeto a las trepidantes fechas de caducidad actuales.

La inteligencia competitiva y económica son unas herramientas de creación y preservación de las Marcas País extraordinarias. Trabajar una marca global desde sus procesos puede ser la diferencia entre “ser”, o simplemente “estar”; como pretendemos demostrar en nuestras siguientes publicaciones.

José Miguel Sánchez Guitián

Socio fundador de ID Inteligencia

Profesor ESIC

Autor del “Blog Líquido”

Inteligencia Económica: Puntos clave de Seguridad en las Empresas (Parte II)

Este artículo es la continuación del que escribimos la semana pasada sobre la guía de seguridad empresarial a través de conceptos relacionados con la inteligencia Económica en su versión de protección del patrimonio tangible e intangible de las empresas. El documento original se pondrá a disposición al final de este artículo y seguiremos, posteriormente, con un documento de autodiagnóstico también editado por la Antena de Inteligencia Económica de Poitou-Charentes, compuesta por la Cámara de Comercio e Industria y la Gendarmería Nacional (Guardia Civil)

4.  Seguridad informática interna y externa.

El equipamiento:

• Imponga claves de seguridad poco corrientes y con caracteres especiales.
• Cambie de forma regular de claves y de ID.
• Sensibilice a su personal en cuanto al cierre de sesión seguro.
• Evite pasarelas entre internet e intranet.
• Equipe a sus ordenadores portátiles con claves de seguridad material externa.(token, dongle,etc.)

Transmisión de datos:

• Encriptado de las informaciones transmitidas por correo electrónico desde y hacia la empresa.
• Salve regularmente los datos informáticos en sun soporte seguro con el fin de garantizar una protección e integralidad óptima.
• Deje los datos del sistema guardados en un lugar seguro fuera de la empresa.
• No se fíe de las direcciones electrónicas desconocidas.

Caso particular en los desplazamientos:

• Lleve exclusivamente los documentos estrictamente necesarios para el desarrollo de su trabajo en el lugar y evite transportar documentos sensibles. En el caso de transmitir datos sensibles, utilice un acceso VPN (Virtual Private Network).
• No utilice ordenadores portátiles para trabajar en lugares públicos o en transportes colectivos.
• No utilice conexiones WiFi desconocidas o no seguras.
• En su ausencia, el material y los datos sensibles(portátiles, agendas, tarjetas de visita de clientes y proveedores…) deberán almacenarse en un lugar seguro.

5.  Control de los riesgos ligados a la actividad económica.

• Firme cláusulas de confidencialidad a sus colaboradores y subcontratas.
• No deje material defectuoso que contenga información de la empresa (muestras, prototipos…)
• Sea discreto en cuanto a sus alianzas y colaboraciones.
• Verifique la fiabilidad de sus clientes y proveedores.
• Sensibilice a su personal en cuanto a robos e indiscreciones.

6.  La prudencia y la vigilancia deben ser corrientes en los lugares sensibles de la empresa.

• Sede central.
• Domicilios del Top Management.
• Vehículos de la empresa.
• Ferias y salones profesionales.
• Medios de transporte.
• Hoteles, restaurantes, bares…

Según el estudio realizado por McAfee “Unsecured economies report, Protecting vital information” en 800 decisores informáticos en todo el mundo, se evalúa el monto total de las perdidas imputables a la falta de seguridad en los sistemas de información de las empresas en 46.000 millones de dólares más 600 millones de dólares para cerrar las brechas.

Otro estudio reciente realizado por el Instituto Quorcirca en 14 países estima que solo el 28% de las empresas han desarrollado una solución de pérdida de datos (DLP, Data Loss Prevention), como indica Bob Tarzey, analista y director de Quocirca. 

Y por otra parte , según el Instituto Ponemon, entre el 53% y el 65% del montante de las pérdidas ligadas a una pérdida de información se pueden imputar a ventas que no se realizarán.

Según estos mismos informes, los sectores de actividad más sensibles a estas medidas son los de las telecomunicaciones (37% de las empresas equipadas), servicios financieros (26% de empresas equipadas), sector público (26% de empresas equipadas) y finalmente el sector industrial (18% de empresas equipadas)

                                       Fuente: http://www.indexel.net

Pensamos que, teniendo en cuenta el coste total que supone la falta de seguridad en los sistemas de información, esta guía puede tener su utilidad. Tanto más si los servicios estatales relacionados con la inteligencia económica lo recomiendan. Dejamos el documento original aquí. En el próximo artículo pondremos a disposición una lista de inputs de autodiagnóstico editada por el mismo servicio.

Esperamos sus consideraciones.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com