Vigilancia social y movimientos sociales.

Movilizaciones ecologistas, grupos antiglobalización, protestas callejeras contra los desahucios, manifestaciones en contra de alguna ley… hoy en día se sabe muy bien todo lo que es capaz de conseguirse a través de la red global que supone Internet. Reclamar ayudas para una ONG, poner en contacto diferentes movimientos sociales de diferentes países a través de video conferencias o incluso poder convocar una concentración a las puertas de un organismo oficial sin salir de casa.

En el artículo de hoy no queremos hablar de las bondades de Internet, tampoco vamos a explicar la necesidad que existe de controlar la reputación online de una marca, persona o institución oficial. En este articulo queremos hacer hincapié en un término de suma importancia en prevención, detección y control de los movimientos sociales: la vigilancia social, o vigilancia 2.0.

En un artículo, leído en “el confidencial digital” en abril, se podía leer en su titular que “El Gobierno ha destinado un grupo especial de Policía a investigar a los promotores del ’15-M bis’. Vigilancia intensiva en Internet: Twitter, comentarios de los convocantes y plataforma”. Esto muestra que en las más altas esferas nacionales ya están preocupados por esa nueva forma de manifestación o movilización ciudadana.

No existe una bola mágica que permita adelantarse a los acontecimientos ni a las opiniones. No existe una regla matemática que permita prever las reacciones de la gente ante un hecho determinado o una decisión concreta pero, existen métodos de vigilancia que pueden dar pistas y claves de los posibles conflictos.

Previo a la aparición de Internet en todas las capas de la sociedad y en la gran mayoría de países, las revoluciones eran lentas y estudiadas. Además, aquel que no participaba de ellas quedaba al margen o no conseguía conocer sus detalles y evoluciones más que al cabo de los días. Hoy ya no funcionan las cosas con el mismo tempo, hoy la información es veloz y las reacciones lo son más llegando a difundirse como si de un virus se tratara (de ahí el término muy utilizado en comunicación online, “viralidad”). Es por ello que cualquier empresa, cualquier persona más o menos influyente o pública o, incluso, cualquier Gobierno debe establecer unos mecanismos de anticipación que les permitan reaccionar a tiempo.

Vamos a tomar algún ejemplo que nos acerque más a este concepto de la Vigilancia Social.

El año pasado el mundo entero pudo observar como los ciudadanos de Túnez salían a las calles reivindicando un cambio de régimen político en su país. Miles de personas se reunieron en calles y plazas unidas por un sentimiento de injusticia y bajo la petición de libertad. Las concentraciones o manifestaciones llevan su tiempo de preparación. Qué slogan poner, qué reivindicaciones realizar, lugar, hora, etc… En cuestión de minutos, miles y miles de tunecinos salieron a las calles, dando inicio a lo que hoy se conoce como la “primavera árabe”. Esta masiva concentración de personas fue realizada a través de Internet. Mediante el uso de las redes sociales, los mecanismos de envío de menajes o a través de foros y blogs se consiguió que lo que antaño costaba meses, ahora se pueda realizar en pocas horas.

Volviendo un poco a España, aquí tenemos dos clarísimos ejemplos de movilización a través de redes sociales cuyo inicio se puede situar incluso antes de la “primavera árabe”, en marzo de 2004. En esas fechas, tras el atentado de los trenes de Madrid, se enviaron miles de mensajes para manifestarse contra el gobierno de ese momento. En cuestión de horas cientos de personas salieron a la calle a criticar la actuación del Gobierno. Una rápida convocatoria realizada a través de medios tecnológicos (redes sociales, sms, etc…) Al día siguiente, 14 de marzo, se produjo un cambio de Gobierno en España.

El otro ejemplo clarificador es el movimiento 15M. Sin ahondar en sus orígenes, su historia o sus reivindicaciones, sí podemos asegurar que nace de una serie de movimientos con peticiones diferentes, pero similares en su raíz, y que, a través de las redes sociales, pudieron ponerse de acuerdo para realizar una movilización conjunta con los resultados que todos conocemos. Pensando un poco, hay que plantearse cómo es posible que al Gobierno le cogiera por sorpresa, hasta un tal punto de no poder desconvocar la manifestación y las acampadas en las plazas del país.

La vigilancia social es un gran aliado a la hora de observar el sentir de la ciudadanía. Saber, de primera mano y mediante la implantación de un sistema de vigilancia 2.0, cuál es la temperatura de la calle habría permitido conocer el contacto entre los diferentes grupos y, por lo tanto, habría minimizado el impacto de las movilizaciones.

¿De qué manera un Gobierno puede conocer o controlar los movimientos de los grupos sociales en Internet?

La clave reside en la metodología y en la constancia de monitorización. El primer paso consistiría en un análisis de situación sobre ciertos atributos definidos a través del cual se pueda tener una primera visualización de aquellos temas o aquellas inquietudes que se mueven por la red. Conocer si existe malestar por algún tema en concreto o es algo generalizado, saber en cuántos medios de comunicación online se está hablando y, sobre todo qué tipo de sitios web son. Además, el análisis de situación permite conocer a los internautas que más y mejor (o peor) hablan de un tema.

La segmentación por temáticas de las conversaciones en Internet y de los comentarios de los internautas posibilitan centrar la atención en él: quién, dónde, cuánto, cuándo y cómo se genera la información.

La constancia en la monitorización que se comentaba anteriormente forma parte de la segunda fase de la Vigilancia social: el seguimiento. Una vez definidas las materias sobre las que se mueve la información, la creación de alertas en diferentes ámbitos y medios de comunicación online permiten estar al tanto de las conversaciones en el momento en el que se producen. Además, ejercer un control sobre los internautas más influyentes que se han detectado en el análisis inicial permite prever los movimientos que los grupos van a ejercer.

Como ya se sabe, la información es poder pero, lo importante reside en el uso que se haga de dicha información. Los mecanismos de vigilancia 2.0 son la vía de previsión de crisis, anticipación de problemas y detección de puntos de apoyo para empresas, organismos oficiales o marcas. Cada vez más empresas e instituciones reservan una parte de su presupuesto a la implantación de sistemas de vigilancia tecnológica en tanto que son conscientes del volumen de información que se crea y se difunde en Internet por medio de personas que pueden, o no, ser líderes de opinión.

Conozca la información que se mueve y tendrá la posibilidad de adelantarse a las circunstancias sin sorpresas. Podrá combatir las situaciones de crisis con mayor solvencia minimizando así sus consecuencias y adaptándose a cada uno de ellos de forma particular.

¿Cómo considera la Vigilancia 2.0 por parte de los Gobiernos? ¿Cuestión de privacidad o de seguridad?

Juan Pérez de los Cobos

Consultor id Inteligencia

jperez@idinteligencia.com

¿Qué va después del análisis de e-reputación?

Durante varios post anteriores hemos estado hablando de la importancia que tiene la escucha activa de la comunidad de internautas. De cómo la observación y análisis de la información que una empresa, marca, producto o persona genera en Internet puede motivar diferentes acciones de marketing, comunicación (online y offline) e, incluso, crear cambios en los métodos de producción o en el producto en sí mismo.

La reputación en Internet, o e-reputación, ha adquirido una fuerza muy importante en los últimos tiempos. El incremento del número de voces, autorizadas o no, que pueden hablar sobre una marca ha generado nuevas formas de comunicación, no tanto en el canal sino en el volumen de información que gestiona una empresa a día de hoy. Hace unos años la empresa preguntaba a sus clientes, o a los potenciales, y ellos respondían. Actualmente las empresas ya no tienen que preguntar para saber la opinión de los clientes sino que éstos la difunden a través de los medios de comunicación online de manera espontanea, libre e indiscriminada.

En idinteligencia nos definimos por crear y establecer mecanismos de vigilancia en diferentes aéreas de la empresa con el fin de facilitar la toma de decisiones. Una de estas aéreas de trabajo es la vigilancia social o vigilancia 2.0.

Como ya se definió en el artículo de inteligencia económica, la vigilancia social consiste en la observación, escucha y análisis de la información que se genera en todos los medios de comunicación online a saber; blogs, redes sociales, foros, microblogs, comentarios en prensa digital, wikis, videos, etc…. Esta vigilancia ejercida durante periodos de tiempo definidos (en función de la marca, empresa o persona) convierten a la vigilancia social en inteligencia social o inteligencia 2.0.

El primer paso necesario para establecer un mecanismo de vigilancia social es el análisis de situación. Un minucioso estudio sobre la e-reputación de la empresa. Un análisis de todos y cada uno de los comentarios que se realizan sobre una marca en un periodo de tiempo determinado. Se analizan, no sólo el volumen de información, sino el sentiment de esos comentarios, los sitios web donde más y mejor (o peor) información se mueve, los internautas más influyentes sobre la empresa, aquellos que son detractores virulentos o aquellos que pueden, con el tiempo, convertirse en embajadores de una marca.

Bien, y cuando ya se ha analizado la situación de una empresa, marca, producto o persona en Internet, ¿cuál es el siguiente paso?

Existen dos vías posibles a seguir partir de aquí; crear e implementar una estrategia que potencia, modifique o corrija la visión que los internautas tienen de la empresa o, en el caso de que ya exista una estrategia, realizar las tareas de vigilancia social.

Consiste en la creación de unos mecanismos que permitan un control y observación continua de los sites analizados, de los internautas detectados como detractores o embajadores, de los volúmenes de información, etc…

En este último punto me gustaría hacer una reflexión. Si durante un mes concreto se observa un pico de información superior al habitual, si los comentarios acerca de la marca se incrementan en un, por ejemplo, 120% pueden ocurrir varias cosas: o bien existe un motivo generado desde la empresa (un evento, una promoción, una notificación importante, un accidente….) con lo que la empresa tiene un control total de los motivos que han generado ese incremento o, puede ocurrir que la empresa no sepa el por qué de esa subida en el volumen de información. Es justo aquí donde mayor sentido y utilidad encuentra esta disciplina; y donde más imprescindible se hace la vigilancia social.

Estar alerta de las posibles variaciones en la información que se genera en Internet permite a la empresa reaccionar en tiempo y forma para así aprovechar esos picos de información o, como ocurre a menudo, paliar los efectos de un foco de crisis.

La vigilancia 2.0 no consiste, solo, en observar lo que ocurre en torno a la empresa que se está vigilando. La creación de alertas o la revisión periódica de la información que se mueve debe hacerse en todos aquellos elementos que se han detectado como relevantes y estratégicos para la empresa. Por supuesto me refiero a la competencia directa de la empresa vigilada.

En definitiva, los mecanismos de vigilancia social son una herramienta colaborativa con la empresa en su toma de decisiones. Permite:

• Estar alerta de movimientos extraños en Internet en torno a la empresa.
• Estar alerta, igualmente, de esos movimientos de información en el entorno de la competencia.
• Escuchar de forma activa a tu comunidad “de confianza” y a la que no lo es. Entendiendo la comunidad de confianza aquella que se mueve, opina, comenta o debate en el entorno que la empresa ha creado para ello (fan page de Facebook, blog corporativo, Twitter, etc…)
• Esa escucha permite recabar opiniones e información que pueden dar lugar a modificaciones en los métodos de trabajo o de producción de la empresa.
• También permite detectar nichos en los que se puede innovar.
• Mejorar en el servicio que se ofrece.
• Por supuesto, detectar posibles focos de crisis sobre la empresa a todos los niveles, desde algún fallo en un producto (que según sea el producto puede ser devastador para la reputación de la empresa) a una fuga de información por parte de algún empleado.
• La detección  de focos de crisis incipientes permite actuar en consecuencia a tiempo para lograr que no surja la crisis o, en caso de que sea tarde, amortiguar al máximo sus efectos.
• Crear acciones de marketing basadas en la información que la vigilancia social aporta.

Todos estos elementos que ofrecen la vigilancia 2.0 aportan un valor fundamental a la empresa para la creación, gestión o modificación de la reputación online que posee. Como dijo Abraham Lincoln: “Si piensa que la información es cara, pruebe a conocer el coste de la ignorancia”

Nosotros, además, planteamos otras preguntas:

¿Se puede vivir sin controlar la E-Reputación?

¿Se puede uno permitir una estrategia de comunicación probablemente no adaptada a las necesidades de los clientes objetivo?

¿Tánto presupuesto tiene que lo quiere arriesgar?

Entendemos que NO.

Juan Pérez de los Cobos

Consultor id Inteligencia

jperez@idinteligencia.com

Inteligencia Territorial + Inteligencia Económica = Inteligencia Colectiva

Que no hemos inventado nada: la Inteligencia Económica se desarrolló en los EEUU desde los trabajos de Michael Porter en 1980. Allí se denomina “Competitive Intelligence” y se define como “un programa sistemático y ÉTICO de recolecta, análisis y gestión de toda combinación de datos, informaciones y conocimientos sobre el entorno en el que una empresa desarrolla sus actividades y quien, una vez puesto en marcha, va a permitir una ventaja competitiva significativa o activar las decisiones correctas a tomar; tomando todo su sentido en un entorno inmerso en la sociedad de la información.

Michaël Porter, 1980. “Competitive-Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”

Y esta definición, del economista Jean-Jacques Girardot, sobre Inteligencia Territorial nos parece una prolongación: “La Inteligencia Territorial es un medio para los investigadores, actores y comunidades territoriales de obtener un mejor conocimiento para así controlar su desarrollo. La apropiación de tecnologías de la información y la comunicación, e incluso de la información en sí misma, es una etapa indispensable en la vinculación de los actores existentes en el proceso de aprendizaje que les permitirá actuar de manera pertinente y eficaz. La Inteligencia Territorial es particularmente útil a la hora de ayudar a los actores locales a proyectar, definir, animar y evaluar las políticas y acciones de desarrollo sostenible del territorio”.

De las actas del Encuentro Internacional de Dakhla hemos obtenido la relación entre la Inteligencia Territorial y la Inteligencia Colectiva: “La Inteligencia Territorial tiene dos vertientes. Una, la proveniente de la inteligencia económica comprendida, ésta, como un proceso con métodos y herramientas propias al mundo empresarial que habría que adaptar a las necesidades de desarrollo económico de un territorio. Pero también existe otra más amplia; que comprende el compendio de los conocimientos y competencias que constituyen a un territorio y que se basa en la noción misma de de Inteligencia Colectiva. Dicha Inteligencia Colectiva se centraría en el porvenir de un territorio según un proceso clásico de desarrollo local al que se le añadiría una cultura de vigilancia y de estrategia, perteneciente a la dicha inteligencia económica, y que escasea desde hace mucho”

De estas mismas actas, y a través de un documento firmado por Mario Sandoval, Vicepresidente de la Association Internationale Francophone d’Intelligence Economique (AIFIE), se extraen las siguientes consideraciones:

• La IT (Inteligencia Territorial), como concepto, designa un conjunto de conocimientos transversales y pluridisciplinares que contribuyen a la comprensión de las estructuras y de las dinámicas territoriales. Su objetivo debe ser convertirse en un instrumento al servicio de los actores generadores de desarrollo sostenible de los territorios. Conocer, comprender y seguir un territorio; identificar, contribuir y llevar a la práctica proyectos generadores de riqueza y actividad; crear una red en la que se encuentren tanto los actores públicos como los privados y que tenga como fin el desarrollo del territorio a través de la facilitación de sinergias; anticipar las mutaciones del territorio, de los diferentes sectores y mercados, de los otros territorios colindantes y de las entidades nacionales y supranacionales. A fin de cuentas, dar valor a un territorio.

• La IT, como proyecto de colaboración entre las entidades públicas y privadas en el que cada actor juega su propio e importante papel en la estrategia global. Cuando hablamos del sector privado, su objetivo IT debe ser el de aportar seguridad económica a las demás personas; cuando hablamos del sector privado, su objetivo es contribuir a la difusión de la prosperidad.

• La IT, utilizada por un territorio puede basarse en las mismas técnicas de Inteligencia Económica que utilizaría una empresa para garantizar su propio éxito. Hablamos aquí de estrategia, vigilancia, influencia, networking o lobby…Lo que viene a implicar una vigilancia interna y externa al territorio en cuestión, de operaciones concertadas de marketing territorial y de una visión moderna del desarrollo económico  a través de las posibilidades NTIC.

• La IT como aplicación conjugada a nivel de un territorio de acciones de Inteligencia Económica y de Gestión del Conocimiento (capitalización global, cartografía de actores, creación y divulgación del conocimiento local) y otras acciones como prospectiva, innovación, I+D+i o acciones coherentes de comunicación de la marca territorio, así como las acciones de Marketing Territorial inherentes a toda promoción. Esta combinación podría ser propuesta por agrupaciones empresariales, asociaciones y Centros de Competitividad a sus miembros o bien servir de estímulo para las instituciones asociadas a un territorio con el fin de permitir a las empresas de dicho territorio ser competitivas. La IT puede, de este modo, ser interpretada desde un punto de vista táctico o estratégico.

• La IT, para llevar un control inteligente del territorio en su desarrollo en cuanto al contexto social, geográfico, de los recursos y de su organización en el espacio, con una visión de desarrollo sostenible. Vemos aquí una característica primordial de la IT, el ámbito de los estudios de Inteligencia Económica Territorial son amplios y a geometría variable.

• La IT, como sistema basado en Inteligencia Económica pilotada desde y para el territorio; que consiste en sensibilizar a las empresas en cuanto a los métodos, herramientas y utilidad de la Inteligencia Económica y a proveerlas de los medios necesarios para comenzar una andadura IE internamente.

• La IT, como proceso informativo y antropológico regular y continuo, iniciado por los actores locales físicamente presentes o distantes utilizando los recursos locales para transformarlos en capacidad de proyecto. Desde este punto de vista, la IT se convierte en un fenómeno de apropiación de los recursos de un territorio y su consiguiente transferencia de competencias entre las diferentes categorías de actores locales desde métodos, visión y herramientas propias al mundo empresarial.

A fin de cuentas, y para resumir este artículo, de lo que hablamos  es del entendimiento sistémico de un territorio que permita su desarrollo sostenible, lo haga más atractivo tanto para personas como para empresas e inversores.

¿Cómo hacerlo?: a través de la recolecta de información completa sobre el entorno, de la confrontación de los puntos de vista entre los diferentes actores presentes en el territorio (porque tienen una visión cercana al problema) y de la definición de una estrategia conjunta de la que se debe desprender una comunicación y un Marketing territorial adaptado a los objetivos que se persiguen. Teniendo en cuenta que el tejido económico nacional se compone en gran medida de PYMES, es necesario conseguir que cada una de ellas sea parte del motor del territorio, con su papel y su implicación en el éxito colectivo. Porque en estos territorios encontramos mucho saber hacer técnico y científico. Entre todos llegamos mejor y más lejos, siendo la capacidad colectiva la que puede revelarse como el factor diferenciador que permita afrontar mejor las crisis

Como una empresa, pero más grande y complicada.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

El caso de Ethyl Corporation: ¿Cómo competir con una Petrolera?

Todos sabemos la revolución que han representado las Redes Sociales en nuestra cultura, tanto a nivel de entretenimiento llegando a cambiar por completo nuestros hábitos, como a nivel empresarial permitiéndonos realizar seguimientos y captando información actualizada para la toma de decisiones.

Hoy vamos a hacer un viaje al pasado, para ver de cerca cómo ha cambiado la manera de trabajar la información en el ámbito empresarial. Hemos escogido un pasaje del libro Una breve historia de casi todo de Bill Bryson que nos resulta de gran interés.

Recordaréis hace aproximadamente diez años (unos años más en el caso Europeo) la desaparición del plomo en nuestras gasolineras. Este aditivo estaba presente en la mezcla de los combustibles para mejorar su funcionamiento, lo que por otra parte hizo aumentar el nivel de plomo en el aire un 80% en los años que permitimos su comercialización.

La empresa que comercializaba este aditivo “altamente perjudicial” se llamaba Ethyl Corporation, cuyo fundador era Thomas Midgley, químico que unos años después crearía los famosos CFC (clorofluorocarburos) que se comerían nuestra capa de ozono.

Hoy en día es complicado imaginar que una compañía como Ethyl siga realizando su actividad, entre otras cosas porque muchos trabajadores fallecieron en el proceso productivo y otros enfermarían de por vida pero, hagamos un esfuerzo y no solo vamos a imaginar que aún existe sino que nosotros somos sus competidores.

Nuestro producto “X” es un carburante sin aditivos que no tiene nada que hacer con la competencia (Ethyl) que entre otras cosas son más baratos y su producto tiene mejor rendimiento.

Nuestra decisión, ante las dudas de que dicho carburante sea perjudicial es instalar una célula de Inteligencia competitiva, encargada de monitorizar al competidor y captar toda la información posible de su entorno conociendo así sus puntos débiles. Los resultados que obtendríamos serían probablemente:

• Trabajadores que manifestarían sus quejas, ya fuese en un blog u otro medio cualquiera, tablón de noticias…etc. Las quejas de empleados sobre su propia empresa son cosas que suceden hoy en día y nos encontramos en nuestra actividad de consultores.
• Los trabajadores serían una fuente de las muchas que podríamos encontrar, por ejemplo: familiares, empresas subcontratadas por la compañía, distribuidores, químicos que conozcan el peligro del plomo…

Todo ello nos permitiría crear un retrato del competidor, para poder cuestionar sus procesos y desmontar sus argumentos en defensa de dicho compuesto, con declaraciones fiables y en primera persona de lo que ocurre en la planta.

Por aquellos años el químico Clair Patterson era el único que podía plantar cara a Ethyl Corporation, con el engorro de tener que irse a Groenlandia con la intención de medir el plomo en las capas de hielo (capas anuales) y comprobando su aumento. Pero como es de suponer no le hicieron mucho caso hasta unos años después.

Gracias a la evolución de las comunicaciones & social media no tenemos la necesidad de viajar a Groenlandia, pero sí de buscar fuentes de información pertinentes y fiables que nos iluminen en nuestra toma de decisiones. Centrándonos en los beneficios de la Inteligencia Competitiva tenemos que tener en cuenta que en muchas ocasiones el seguimiento nos permite detectar cambios en el comportamiento de nuestro competidor y adaptarnos a sus posibles movimientos, dilatando el tiempo  para nuestra reacción. Todo ello tiene como objetivo un fin claro y determinado que es hacernos más competitivos.

Harri Gorospe

Consultor id Inteligencia

hgorospe@idinteligencia.com

“Estado-Universidad-Empresa”, el tridente del éxito en una estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes

En un artículo que hemos escrito anteriormente hemos hablado de la estrategia de Inteligencia Económica basada en patentes que utiliza Japón como una de las fuentes de generación de éxito. Pero lo que cabe decir es que esta estrategia tiene sentido porque el estado japonés la impulsa desde la base misma de la generación de ventajas competitivas a través de la innovación tecnológica según el tridente “Estado-Universidad-Empresa”.

Japón es un estado pobre en materias primas y con una población cuya edad media no cesa de aumentar. Además, es de reseñar que el 90% de su petróleo proviene del Golfo cuya inestabilidad regional hace a Japón extremadamente vulnerable.

Y se podría pensar ¿por qué no abalanzarse sobre las energías renovables? Lo hacen; es uno de los sectores que más patentes produce, pero la escasa superficie utilizable hace que sea complicado la instalación de células fotovoltaicas. ¿Energías maremotrices? Teniendo en cuenta el número de Tsunamis… ¿Energía eólica? Junto con Alemania, Japón es quien más patenta en este ámbito. ¿Energía nuclear? La compra de Westinghouse por Toshiba ha hecho de esta empresa un gigante capaz de competir con Aréva, pero ¿Y los terremotos?

En cuanto a la renovación generacional, para Japón asegurar la producción de mañana y paliar los efectos de la inversión de la pirámide poblacional es una prioridad. Solución: esfuerzos en generación de patentes en medicina, en biotecnología y en robótica.

Para paliar estos hándicaps este país ha hecho de la innovación su auténtica materia prima, y esta materia prima se cristaliza en el establecimiento de patentes. Existen dos tipos de visión en cuanto a esta estrategia:

• Asegurar la supervivencia de Japón como superpotencia mundial subsanando las carencias energéticas y humanas.
• Continuar siendo líder en términos de innovación tecnológica, incluso sobrepasando a los EEUU mediante la producción de conocimiento.

Y como este pueblo es capaz de detectar tendencias, su nuevo objetivo es contrarrestar la voluntad de China de convertirse en el nuevo centro mundial de investigación e innovación. Para esto, y sin ir más lejos, en 2006 (y he aquí la capacidad increíble de anticipación de este país) el 17% de las solicitudes de patente de Japón en el extranjero se hicieron en China. ¡Por eso no tienen tantos problemas de retro-ingeniería!

El Estado, como decimos, es el actor principal de la estrategia basada en patentes y posee dos poderosas herramientas en las que apoyarse: el METI (el poderoso Ministerio de Economía, Comercio e Industria),  y el MEXT (Ministry of Education, Culture, Sports, Science and Technology, Ministerio que aúna la educación y la investigación científica y quien también gestiona entidades como la “Japan Science and Technology Foundation” o la “Japan Society for the Promotion of Science”); cada uno poseyendo presupuestos separados. En 1996, el estado japonés lanzó su primer “Plan Marco sobre Ciencia y tecnología” (PCST) cuya vigencia sería de 4 años y con el objetivo confeso de alcanzar a los USA en materia de I+D+i, reorganizando las instituciones para transformarlas en pura-sangres de innovación. En 2000, el nuevo plan tenía como objetivo DUPLICAR el personal de investigaciones que tuvieran que ver con productos de aplicación corriente; el tercer plan ha previsto el aumento de los medios puestos a disposición por el Estado en los ámbitos detectados como estratégicos para el futuro de Japón:

• Ciencias de la vida
• Tecnologías de la información
• Ciencias medioambientales
• Nanotecnologías

El gobierno también ha determinado cuatro ejes secundarios de importancia en materia de investigación:

• Energía
• Tecnologías Manufactureras
• infraestructuras Sociales
• Fronteras Tecnológicas

¿Cómo se establece, entonces, el tridente Estado-Universidad-Empresa?

Ya desde la creación, en 1873, de la primera escuela de ingenieros se apostó por la inteligencia colectiva en la transmisión del conocimiento, lo que permitía a los estudiantes llegar ya formados y operativos a las empresas. Para apoyar esta estrategia, se crearon institutos nacionales como el RIKEN (Instituto de Investigación en Física y Química) en los que el objetivo era buscar la aplicación en empresas de los estudios realizados en las diferentes escuelas. A partir de ahí, se instauró el hábito de las colaboraciones entre Universidades, escuelas y empresas. Tanto más cuando se establecieron las Research Grants for University-Industry Collaborative Research, o subvenciones nacionales para la protección de la propiedad intelectual, la investigación en sí y la financiación a empresas emprendedoras provenientes de laboratorios asociados o pertenecientes a universidades y escuelas.

Pero entonces una revolución surge en 1998 con el TLO, o Technology Licencing Office, en las universidades. Este estamento, mediante sus leyes, dio la propiedad intelectual de las invenciones obtenidas en investigaciones académicas financiadas por fondos públicos a las universidades e institutos de investigación. Antes, era el Estado quien poseía estas patentes; ahora, el reconocimiento de las universidades como entidades administrativas propias permitió patentar en nombre propio, obtener royalties, vender patentes, es decir, auto-financiarse.

Ejes principales en que se desarrolla la colaboración Estado-Universidades-Empresas.

• Transferencia de tecnologías y conocimiento existente
• Cooperación entre investigación pública y privada
• Creación de jóvenes innovadores universitarios

Transferencia tecnológica: se pone todo el énfasis en la presencia de profesores universitarios como consultores en la empresa privada. Esto conlleva acuerdos en cuanto a las licencias de patente, permite mejorar la competitividad de las empresas que solicitan dicha licencia, orienta la investigación hacia las necesidades de las empresas y permite a los estudiantes tener contacto con las empresas colaboradoras en vista a un futuro empleo.

Creación conjunta de conocimiento: Las empresas privadas hacen peticiones explícitas a las universidades según sus propias necesidades. Los acuerdos del tipo “comprehensive collaboration agreement” permiten una gran fluidez en las relaciones entre actores publico-privados. La comercialización de los productos obtenidos se deja a los jóvenes emprendedores provenientes de la investigación universitaria mediante la creación de start-ups asesoradas por universidades y empresas en lo que se llama “Venture Business Laboratories”.

Dinamización de la innovación por parte del Estado: desde el 2000, las autoridades japonesas se han apoyado en la creación de redes regionales de clústers. De los 18 gestionados por el MEXT, 7 conciernen de forma específica las Ciencias de la Vida. Desde el impulso por parte del Estado en 2001 de estos clústers, el número de de start-ups ligadas a estos centros ha aumentado en 30% en 2010.

Aquí citamos algunos de estos clústers:  Kansai Science City (post-genómica), Kobe Medical Industry Project (células madre, tecnología médica), Hiroshima (colágeno humano recombinante), Kyoto (nano-biotecnologías)…El resultado, según la estrategia marcada en el “biotechnology strategy guidelines” ha sido la creación de 1 millón de empleos, la creación de 1000 start-ups y la creación de un mercado biotech de 17.800 millones de euros.

Por su parte, el METI anima 17 clústers cuyo presupuesto es de 350 millones de euros repartidos en 124 proyectos. Estos proyectos se sacan a concurso por organismos dimanantes del METI como son NEDO (New Energy and Industrial Technology Development Organization) yel AIST (The National Institute of Advanced Industrial Science and Technology).

El resultado general de la estrategia de inteligencia económica basada en patentes, en términos de número de registros en 2010) se puede desglosar como sigue:

• Telecomunicaciones (10.5%)
• Informática (10.1%)
• Productos farmacéuticos (9.3%)

Los sectores que han registrado el mayor crecimiento han sido:

• Ingeniería Nuclear (crecimiento del 24%)
• Telecomunicaciones (crecimiento del 15.5%

Esta es la estructuración del sistema ganador “Estado-Universidades-Empresas” para la estrategia japonesa de inteligencia económica basada en patentes. Y esta estrategia la usan tanto a modo defensivo como ofensivo; es decir, para conquistar mercados o para mantener los ya existentes.

Para resumir un poco el global de la forma de pensar nipona, citaremos al Director Jurídico y de Propiedad en STMicroelectronics: “Queremos tener la libertad de desarrollar nuestras actividades sin ser molestados por nuestros competidores; nuestro objetivo no es lucrarnos estafando a nuestros clientes o proveedores. Nuestra cartera de patentes tiene un valor ante todo de disuasión ante posibles competidores”.

Tal es la guerra silenciosa que se desarrolla entre las empresas y los estados, basada en el soft power. Si bien militarmente Japón se encuentra muy mermado, económicamente posee armas disuasorias más que suficientes para ganar la guerra que realmente importa: la económica, y la estrategia basada en patentes se inscribe en una estrategia aún mayor de dominio del espacio competitivo a nivel mundial.

Jugando al “Go”, Japón nos ha rodeado…

(Este artículo ha sido elaborado con la ayuda del equipo de la EGE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com

¿Crear o tener marca personal?

Ya sea a la hora de escribir un post en un blog, cuando tienes que preparar una ponencia para un ciclo de conferencias o una clase en una universidad, es de obligado cumplimiento documentarse correctamente. Eso es lo que hemos hecho para hablar del tema de esta semana, la marca personal. Curiosamente la palabra que más hemos encontrado es diferenciación.

Hace años que las teorías económicas hablan de la especialización como la forma de optimizar los recursos e incrementar la productividad, tanto de empresas como de países. Que cada empresa emplee sus esfuerzos en aquello que hacen mejor y luego comercien con ello.

El ámbito personal no dista mucho de esa especialización. Cada uno tenemos unas capacidades, unos conocimientos, unas experiencias que, si las ponemos al servicio de la productividad permitirán optimizar todos nuestros recursos. Si se obvian las características propiamente profesionales y nos fijamos en las personales se observa una cierta especialización de igual modo. Algunas personas son capaces de establecer relaciones sociales más fácilmente, otras son capaces de liderar equipos de trabajo por el mero hecho de poseer un carisma que a otros les falta, otras poseen una capacidad de concentración mayor que les permite desarrollar proyectos que la requieren, etc…

La forma en la que los demás nos ven, las percepciones que se tienen de una persona, incluso la manera en la que se ve uno mismo, son las bases que forman tu marca personal. Las diferencias que tenemos con los demás y, sobre todo, la manera en que mostramos esa diferenciación será la clave para la creación de una marca personal. 

Como concepto, la marca personal o en inglés personal branding, es un proceso mediante el cual una persona aplica las técnicas de promoción y comunicación de marca a su propia persona.

En nuestro día a día en la consultoría de reputación online nos encontramos con casos en los que, al realizar un análisis de e-reputación de una empresa, se habla tanto o más de uno o varios de sus directivos que de la propia empresa. En aquellos casos en los que el directivo principal es tanto, o más, relevante que la propia empresa, existen dos aspectos que deben controlarse de forma minuciosa: la reputación (online y offline) que tiene dicho directivo, y la imagen que proyecta al resto de personas. Estos conceptos afectarán, de manera directa e indirecta, a la empresa.

En pasados artículos hemos señalado la importancia de conocer, analizar y actuar en la reputación online de una marca, empresa, producto o persona. En este caso, hemos querido detenernos en la marca en la que un profesional puede convertirse.

De la misma manera que una marca comercial forma parte de los activos intangibles de una empresa, la marca personal puede ser creada a través de la percepción que los demás tienen de una persona.

Según Andrés Pérez, experto en el desarrollo de marca personal, existen varias características que se deben cumplir para tener una marca personal: autenticidad; honestidad; utilidad y visibles. Los profesionales que quieren desarrollar su marca personal deben trabajar intensamente para promocionar, comunicar, y proteger dicha marca ya que un error puede perjudicar todo el trabajo realizado.

El concepto de marca personal no es una novedad fruto de los cambios en las maneras de comunicarse. La forma en la que se crea la marca personal es la que ha cambiado con la aparición de Internet. Según Andrés Pérez, a la hora de establecer la marca personal, se pasa por diferentes fases:

• Un contacto uno a uno. Es la forma más tradicional de establecer contactos entre personas. Son las conversaciones personales cara a cara.
• Un contacto uno a varios. Conferencias, grupos de trabajo, mesas redondas, clases en una universidad, etc… es la manera en la que un profesional puede mostrar a un grupo reducido de gente su marca personal.
• Por último, nos encontramos con un contacto del tipo uno a todos. Aquí es donde hace su aparición Internet. Las nuevas tecnologías, las redes sociales (profesionales o no) han modificado radicalmente la forma en la que nos relacionamos y, por tanto, la forma en la que se puede crear y comunicar nuestra marca personal.

En el lado opuesto está Enrique Dans que es de la opinión que  “la marca personal se consigue trabajando, trabajando y trabajando”. Es decir, que de los esfuerzos y del trabajo se proyecta la imagen con la que un profesional será percibido, esto es, su marca personal.

Como consultoría de Inteligencia Económica, dentro del campo de la inteligencia en social media, los análisis de e-reputación que realizamos ponen de manifiesto las carencias de muchas de personas que, como altos cargos de empresas o instituciones, no deberían tener. Toda acción, actitud, comportamiento es susceptible de ser conocida a través de Internet. En la actualidad, las personas que crean las marcas personales de altos directivos se han multiplicado de forma exponencial. Cualquier internauta, con conocimiento de causa o sin él, es capaz de emitir una valoración sobre una persona, es capaz de expresar una percepción. Del nivel de influencia de esa persona y del volumen de información que genere ese internauta, dependerá que su percepción se convierta en general o pase desapercibida.

Salvando las distancias que existen entre la reputación de una persona y la marca personal de esa persona. Un control de la información en Internet permite conocer y, por lo tanto, actuar en consecuencia, la manera en la que se percibe una marca personal.

¿Cómo cree que su marca personal puede ayudarle a cambiar o mejorar su posición? Y si ya la tiene, ¿cómo cree que puede afectarle desconocer la percepción que se tiene de usted?

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Juan Pérez de los Cobos

Consultor id Inteligencia

jperez@idinteligencia.com

Inteligencia Económica y la Propiedad Industrial; cuando la patente sustituye al sable.

Generalmente tendemos a pensar que una patente es un sistema de protección de la propiedad intelectual y una forma de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El precio total, la dilatación en el tiempo del proceso de registro, las dificultades administrativas  y los royalties que hay que pagar para mantener los derechos suelen ser razones por las que nuestras empresas encuentran reticencias a la hora de lanzarse al ruedo.

Pero Japón implementa una estrategia estatal concertada y agresiva en cuanto al uso de las patentes. Y, probablemente, por ser estatal, resulte todo más fácil. Por ejemplo. Entre el 2000 y el 2006 ha habido un aumento anual del 16,4% en los registros y, sin ir más lejos, en 2006, 126.804 patentes de las 217.000 mundiales eran japonesas. El 90%, es decir 347.060 peticiones de registro en Japón, pertenecen a los propios japoneses. Si esto no es una estrategia de protección y un elemento de disuasión…

Y no se crean, como intentaremos demostrar en este artículo, a nivel defensivo y ofensivo, una petición de registro puede ser tan útil como un registro en sí.

Las patentes son una invención mucho más antigua de lo que puede parecer: nacieron en Florencia en 1421 para una invención relativa a la manutención de mercancías en el transporte marítimo, y se normalizaron como proceso de protección en 1474 en Venecia.

Por su parte, y algo más tarde, el Comodoro Perry, con su barco de vapor, dejó a los japoneses estupefactos allá por el 1853. Y no solo los dejó estupefactos y maravillados, sino que los invitó a la lucidez: si los japoneses no querían ser una colonia occidental, ¡tenían que espabilar!

En un país pobre en recursos naturales, el dominio técnico era la única salvación. Empezaron a cambiar de visión, haciendo revoluciones a través de pequeñas mejoras y entendiendo que el concepto “copia” es el elemento precursor a toda mejora tecnológica. Proteger cada avance, por pequeño que sea, impide a la competencia pasar al siguiente paso tecnológico.

Ni Sun Tzu lo habría pensado mejor, para evitar que el enemigo avance, hay que proteger los puentes y caminos obligados. Y estos puentes y caminos se llaman Investigación, Desarrollo e innovación.

Pero, para entender bien el concepto existente en Japón en lo que a registro de patentes se refiere lo mejor es explicarlo mediante un ejemplo sacado de la publicación “Experience of Japan”, del Instituto de Propiedad Intelectual de Tokyo

Hablamos de la Empresa IG Kogyo Co, Ltd. Su presidente, el señor Takashi Ishikawa, emitió la hipótesis de que eran las temperaturas bajas en invierno las que explicaban la tasa de mortalidad anormalmente alta. Dejó su trabajo de carpintero especializado en templos y santuarios y montó una empresa. El señor Ishikawa  entendía que el interior de una habitación tendría una temperatura interior más elevada si se aplicaban a las paredes externas placas de metal además de un material que funcionara como aislante térmico. Pero su preocupación se encontraba en encontrar dicho material calorífugo aún desconocido.

Un día, mientras nevaba, se dio cuenta de que el interior de su futón estaba caliente. Que la superficie del futón estuviera caliente, no parecía raro ya que guardaba el calor corporal, pero ¿el interior?

Así que estudió la materia que servía de relleno; el uretano. Acto seguido, nuestro héroe de dirigió a la Oficina de Registro de Patentes y Marcas, sita en Tokyo para estudiar las peticiones de patente no examinadas y obtuvo lo siguiente: este producto se obtiene añadiendo un agente espumoso a resinas, llamadas polyol y polyisocianato, y se mezclan en una máquina. La patente principal pertenecía a un fabricante extranjero pero expiraba en 1971, mientras que las patentes emparentadas lo hacían en 1973. Por tanto, en 1973, el uretano sería público en esta fecha y no tendría que pagar royalties. El uretano de su futón tenía una consistencia blanda, pero determinó que podía hacerlo más duro si cambiaba el catalizador de la reacción química. Así que llegó a la conclusión de que crear “un material de construcción que combinara placas de hierro y uretano produciría un material de revestimiento exterior revolucionario”.  Pero, tras presentar su proyecto a diversas empresas, ninguna mostró el menor interés, ya que la idea era demasiado innovadora. Así que el señor Ishikawa creó su propia estructura para comercializar su idea.

Tras múltiples ensayos y errores, en 1976 perfeccionó una técnica que permitía acelerar la solidificación del uretano reduciendo así los costes de producción.

A partir de aquí, hablaremos de éxitos rotundos desde el primer momento de su comercialización.  Pero desde ese momento, su empresa no ha cejado en la mejora de la eficacia del producto y en la concepción de otros nuevos. Ha podido, por ejemplo, crear una nueva categoría de revestimientos metálicos exteriores en el sector de la construcción de viviendas y es, a día de hoy, un fabricante con un éxito mundial.

Su éxito, tal y como él mismo lo cita, proviene de su intuición en cuanto a la estrategia de mercado y su arma más eficaz su capacidad de informarse en materia de patentes. Según el mismo Ishikawa: “Ya no es necesario, hoy en día, ir  a los organismos de gestión de la propiedad intelectual e industrial porque para obtener esta información existe Internet. Gracias a este medio, podemos filtrar la información relevante a las solicitudes de patentes y los registros efectivos. Tenemos así una idea muy clara de las tendencias del mercado, de la industria y de la propia empresa. Mientras se recoja la información de forma ordenada y metodológica, una empresa no sufre ningún perjuicio por estar lejos de los centros neurálgicos de un país. La situación geográfica, ya no importa.”

Y para certificar sus palabras, podemos decir que la IG Kogyo Co posee más de 10.000 derechos y patentes. Una estrategia extraordinaria para una empresa alejada de las capitales y con un capital social de 150 millones de yenes. IG Kogyo tiene la reputación de ser una empresa “con estrategia basada en patentes”.

Como les decíamos, 10.000 derechos y patentes registradas a nombre de IG Kogyo Co Ltd.

Y es que las patentes sirven para muchas cosas. Por ejemplo, y ya que no existe a nuestro conocer la posibilidad de patentar de forma internacional, se puede utilizar para soltarla al cabo de un tiempo (para no pagar demasiados royalties) y así enviar a los departamentos de I+D+i de la competencia en direcciones erróneas. Pero también es posible cerrarles el paso, desgastarlos en investigación sobre procesos que requieran rodear la problemática técnica que nuestra patente protege, hacer que ganemos tiempo…

Existen variopintas formas de usar las patentes: el “campo de minas” que un competidor instala para bloquear los desarrollos de la competencia; la patente “interferencia”, o copia de una patente de la competencia que se intenta registrar poco tiempo después que la original para provocar desconfianza en los examinadores y así retardar la aparición…

La estrategia que nosotros proponemos no tiene nada que ver con estas prácticas deshonestas (aunque como decían antes, nescencia necat).  Se la copiamos sin reparos al señor Ishikawa, y es la que utiliza la patente integrada en un sistema de vigilancia tecnológica y competitiva que permite conocer qué debe ser patentado, por qué y para qué. Y esto con el objetivo de mantener nuestra cuota de mercado, pero también con el fin de molestar y poner barreras de entrada, salida, de integraciones verticales y horizontales…

En un siguiente artículo desglosaremos cómo se articula la política estatal japonesa en cuanto a la estrategia de patentes, cómo desde el gobierno se fomenta la innovación que desemboca en la creación de partnerships según el tríptico Estado-Universidades-Empresas y cómo afronta Japón los nuevos retos competitivos mediante su sistema de patentes.

Una pista: según un informe del 2008 elaborado por Thomson-Reuters “China adelantará a Japón y los EEUU en I+D+i”

Se lo contamos en breve aquí.

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com