Artículo publicado en la revista Harvard-Deusto Marketing & Ventas
(PDF original descargable aquí)
“Monitorizar y controlar permanentemente los diferentes escenarios a los que se ve sometida una organización para la obtención de información concreta, trazable y validada es uno de los objetivos de este método estratégico que consigue enmarcar las compañías en su entorno económico.”
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El líder mundial en la aplicación de la inteligencia económica es Japón. El país asiático se vio forzado a adoptarla cuando, tras la Segunda Guerra Mundial, tuvo que desestimar la posibilidad de contar con las Fuerzas Armadas. Este hecho provocó que todos sus recursos en materia de inteligencia militar se pusieran al servicio del estado y se integrasen en todos y cada uno de los ministerios y departamentos del mismo. En especial, los antiguos oficiales de las diferentes armadas –y muy particularmente de la armada nipona- fueron destinados al Ministerio de Finanzas y Economía. Desde ese momento, aplicaron los conocimientos adquiridos a otro tipo de guerra, la competitiva.
Estos profesionales se basaron en una disuasión estratégica mediante, por y para la economía. Con este movimiento vaticinaron una cosa: en el futuro, las guerras dejarían de desarrollarse en un campo de batalla y pasarían a tener lugar en un “campo económico”. Y, además, de forma global. En efecto, en la Constitución de 1869 de este país está escrito: “Iremos a buscar el conocimiento en el mundo entero con el fin de fortalecer el poder Imperial”. En Japón, y citamos textualmente, “la información es la sangre de la empresa”.
En su afán de paliar su falta de recursos y su imposibilidad de adquirirlos mediante la fuerza, Japón se ha dedicado a definir el resto del mundo por encima del hombro. Otros países ya la adoptaron como sistema de vigilancia y de irrigación de información permanente y pertinente a sus principales portavoces para la toma de decisiones. Países como Estados Unidos, Francia, Inglaterra, Alemania e incluso China han sucumbido a la aplicación de esta disciplina. En el caso de Europa, tal vez el modelo francés sea el más reconocido y extendido (ver recuadro 1).
Pero ojo, no se trata de una disciplina de uso exclusivo para países o estados. Las empresas privadas no son ajenas a este movimiento, y también se han posicionado. Empresas de todo tipo de sectores cuentan con servicios externos de inteligencia económica, e incluso con células internas que les suministran la información más delicada y “caliente”. Petroleras, energéticas, automoción, telecomunicaciones, banca… son algunas de ellas.
Análogamente, cualquier empresa que tenga sedes en el extranjero o esté valorando su internacionalización se ve seducida por las ventajas que le aporta la aplicación de técnicas de inteligencia económica.
A la pregunta ¿a qué tipo de empresas les puede interesar la aplicación de este tipo de técnicas?, la respuesta es amplia: desde corporaciones dedicadas a la alimentación hasta aquellas que trabajan con la distribución, las farmacéuticas, los servicios sanitarios, las aerolíneas e incluso las entidades financieras. Prácticamente cualquier empresa que tenga competidores nacionales o internacionales puede estar interesada, así como las corporaciones para las que sea clave el control del marco regulatorio y donde el valor tecnológico sea un elemento diferencial.
LOS DIFERENTES PLANOS DE ACCIÓN
Pero, ¿qué es la inteligencia económica? Poniendo un sencillo ejemplo, podríamos decir que por inteligencia entendemos el proceso por el que un ser vivo toma decisiones en base a los datos de su entorno. Si estas decisiones son acertadas, decimos que se toman decisiones inteligentes, y si las decisiones dejan de ser correctas, decimos que no lo son. La inteligencia económica pone el foco en la empresa u organización de turno, y la enmarca en el entorno económico o empresarial en el que vive. Este entorno somete a la empresa a sus vaivenes; pero someterse no quiere decir sucumbir a ellos. Desglosando los diferentes planos que dan lugar a las distintas disciplinas dentro de la inteligencia económica, se puede ejercer un control sobre dichos vaivenes, fluctuaciones o modificaciones. En suma,
se trata de descifrar las oportunidades y los riesgos inherentes al mercado.
Existen diferentes planos, que incluyen las vertientes competitiva, estratégica, tecnológica, normativa, jurídica y legal y social. Cada uno de estos planos conlleva un servicio específico de inteligencia para la toma continua de datos que nos ayude a tomar decisiones. De aquí surgen los procesos de vigilancia de cada uno de estos planos y, por tanto, los servicios de vigilancia.
Recuadro 1
La suma del control de los diferentes planos conlleva la aplicación de inteligencia económica en la gestión de una organización. Se trata, además, de desarrollar servicios continuos y no esporádicos. Entremos entonces en una definición más pormenorizada de cada uno de estos servicios.
La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la inteligencia económica, porque posibilita, en suma, tener información sobre la propia información
LA VIGILANCIA COMPETITIVA
Trabajamos en un mercado global con competidores globales, y a menudo no sabemos qué están haciendo. Establecer un sistema de vigilancia competitiva nos permite conocer de antemano movimientos de nuestra competencia en cuanto a aspectos como:
- Proyectos que se le han adjudicado, ha conseguido o ha perdido.
- Zonas geográficas donde se está implantando o tiene intención de hacerlo.
- Patentes y licencias que ha registrado, renovado o cancelado.
- Datos económicos y/o financieros que sean de utilidad.
- Compras de terrenos para aumentar procesos productivos.
- Asociaciones con terceros que le ayuden a mejorar su competitividad.
- Nombramientos, fichajes o salidas de capital humano clave.
- Entradas o salidas de socios, o bien de capital accionarial.
- Ayudas, subvenciones o proyectos que se le han concedido.
- Acciones comerciales y de comunicación que está poniendo en marcha.
Las preguntas que debemos hacernos en la vigilancia competitiva son: ¿conocer algunos datos de otras empresas nos ayuda a tomar decisiones?, ¿esta información nos permite crear escenarios mediante los cuales situarnos respecto de la competencia?
VIGILANCIA ESTRATÉGICA
A menudo, las empresas cuentan con un plan estratégico (aunque, si no cuentan con él, la inteligencia económica será el menor de sus problemas). Estos planes se establecen para un universo temporal de tres a cinco años, pero, ¿acaso el entorno permanece congelado durante este espacio temporal? ¿Sigue siendo válido este plan estratégico a lo largo de semejante lapso de tiempo? ¿Cómo controlamos el entorno y cómo nos sirve este control para garantizar que nuestra estrategia será válida durante todo este tiempo? La puesta en marcha de un proceso de vigilancia estratégica permite controlar si la estrategia definida permanece vigente. Establece sistemas de control para poder efectuar los cambios y modificaciones pertinentes, según el sistema irrigue a los decisores con información que invite a replantear la estrategia. Lo que en esta disciplina se denomina “alertas tempranas”, o early warnings.
Para ello es preciso establecer determinados factores de control que se hayan definido como claves para el correcto desarrollo del plan estratégico. Se trata de factores sobre los que se establecen sistemas de medición y control a través de la consulta permanente a fuentes de información fiables, pertinentes y trazables. Por ejemplo, perfiles de clientes, estrategia de competidores, marco regulador, datos macroeconómicos, datos sectoriales directos e indirectos… El objetivo es determinar qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo solicitarlas regularmente.
VIGILANCIA TECNOLÓGICA
Muchas de nuestras empresas dependen estratégicamente del factor tecnológico. Éste puede suponer un elemento clave por sí mismo en el producto final, y puede ser muy importante en el proceso productivo, en la prestación del servicio o en el proceso de compra. Pero, ¿disponemos de algún sistema que monitorice de forma permanente los avances tecnológicos claves para nuestro negocio?. Un sistema de vigilancia tecnológica puede establecerse para el control de nuestro propio sector, pero también para descubrir soluciones que nos ayuden a mejorar nuestra ventaja competitiva, nuestro servicio, nuestro producto o incluso los costes derivados de él en otros sectores paralelos.
La vigilancia estratégica determina qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo debemos solicitarlas regularmente
De forma más pormenorizada, nos permite conocer:
- Procesos productivos novedosos.
- Licencias y patentes registradas.
- Nuevos desarrollos de proveedores y/o de competidores.
- Sistemas que agilicen servicios postventa.
- Sistemas de control de clientes.
- Software y aplicaciones para la mejorA de los procesos de gestión, tanto de manera
interna como externa. - Nuevos lanzamientos de producto.
- Integraciones de la competencia.
- Desarrollar alianzas.
VIGILANCIA JURÍDICA, NORMATIVA Y LEGAL
Para algunas empresas, el marco jurídico para el desempeño de su actividad es férreo. Su conocimiento y, sobre todo, su anticipación o la participación en la elaboración del mismo pueden ser factores clave de cara a su negocio. Pero no solamente hacemos referencia al marco legal y normativo actual, esta parte es sencilla, sino que a través de un proceso de vigilancia normativa y jurídica podemos adelantarnos a posibles cambios de este marco legal. O bien encontramos formas de influir sobre él a nuestro favor. En según qué tipo de negocios (por ejemplo, farmacéuticas, energética, telecomunicaciones, etcétera), los intereses que hay encima de la mesa son muchos, y se ven implicadas muchas empresas, personas e incluso países.
Lejos de lo que se conoce como “espionaje industrial”, la inteligencia económica siempre se basa en las premisas de 100% de trazabilidad de la información y la continua evaluación y validación de las fuentes
También está en juego la reputación de todos estos agentes económicos. La vigilancia jurídica, normativa y legal sirve principalmente para conocer ciertos aspectos, tales como:
- Proyectos de ley que se están moviendo a nivel nacional y europeo.
- Saber qué grado de apoyo tienen y con qué entidades de respaldo cuentan.
- Detectar los movimientos de lobby que se puedan estar ejerciendo.
- Obtener los informes y artículos sobre los que se están basando estas estrategias.
- Conocer a las personas más influyentes en un área en concreto.
- Poder trazar mapas y redes cartográficas de estas relaciones entre personas y organizaciones que persiguen un objetivo común y único.
Este tipo de información sirve para conocer el entorno en el que nos movemos y poder anticiparnos
a movimientos que no nos convengan, o, como mínimo, conocerlos de antemano para actuar a tiempo.
VIGILANCIA SOCIAL
La llegada de Internet otorga al ciudadano/consumidor la posibilidad de comunicarse, compartir, opinar, informarse, influenciar…, y las empresas no pueden ser ajenas a este poder.
Cada vez más, las organizaciones quieren conocer qué se dice de ellas, de sus productos o de sus principales directivos en Internet. No se trata de cotilleo, sino de un arma extremadamente afilada y muy peligrosa si no se usa adecuadamente. Conocida también como e-reputación, sirve a las organizaciones para detectar aspectos como:
- Modas y tendencias que hay a nivel del consumidor.
- Sites más relevantes para un producto, marca y/o sector.
- Internautas más influyentes (embajadores de marca) y más detractores.
- Grado de satisfacción que hay con la marca.
- Capital humano clave.
- Recomendaciones de producto.
- Validar los mensajes de comunicación que hayamos emitido.
Aunque una empresa no quiera saber nada sobre esto, seguirán hablando de ella todos los días en Internet. Lo quiera o no. Y no puede haber algo más peligroso que una empresa que prefiere ignorar lo que le están diciendo sus consumidores sobre ella.
Hay que comenzar a asumir que esta ignorancia es un lujo que pocas pueden darse; y las que se lo dan, lo lamentan. No hay nada más cruel que una reputación dejada a merced de las modas.
Y la realidad siempre vendrá a recordarles que la suficiencia, en términos de percepción, se paga cara.
Bértol Gorospe Hugo Zunzarren
Director ID inteligencia* Director Técnico ID inteligencia Profesor ESIC TopTen Strategic Marketing
Escrito por @idinteligencia 
La semana pasada
Francia es uno de los escasos países en haber hecho de la inteligencia económica una política pública y una estrategia de competitividad industrial. Francia conjuga de forma interesante la inteligencia como política y como modelo de gestión cuya originalidad reside en el aspecto territorial de la gestión de la competitividad global del país a través de modelos basados en procesos de inteligencia.
rtido en un medio de producción más, como el trabajo o el capital, y es, por tanto, una apuesta principal para la carrera hacia la competitividad. La inteligencia económica, porque privilegia los movimientos transversos y el reparto de información es una respuesta a estas necesidades […] En base a once factores de acción y resultados repartidos en cincuenta criterios, el modelo AFDIE de inteligencia económica permite a la empresa evaluar su nivel de madurez respecto a sus objetivos y compararla a la de sus competidores sobre una base objetiva […]”
