Inteligencia Estratégica: cómo tomar decisiones rentables controlando el entorno.

Artículo publicado en la revista Harvard-Deusto Marketing & Ventas

(PDF original descargable aquí)

“Monitorizar y controlar permanentemente los diferentes escenarios a los que se ve sometida una organización para la obtención de información concreta, trazable y validada es uno de los objetivos de este método estratégico que consigue enmarcar las compañías en su entorno económico.”

***El líder mundial en la aplicación de la inteligencia económica es Japón. El país asiático se vio forzado a adoptarla cuando, tras la Segunda Guerra Mundial, tuvo que desestimar la posibilidad de contar con las Fuerzas Armadas. Este hecho provocó que todos sus recursos en materia de inteligencia militar se pusieran al servicio del estado y se integrasen en todos y cada uno de los ministerios y departamentos del mismo. En especial, los antiguos oficiales de las diferentes armadas –y muy particularmente de la armada nipona- fueron destinados al Ministerio de Finanzas y Economía. Desde ese momento, aplicaron los conocimientos adquiridos a otro tipo de guerra, la competitiva.

Estos profesionales se basaron en una disuasión estratégica mediante, por y para la economía. Con este movimiento vaticinaron una cosa: en el futuro, las guerras dejarían de desarrollarse en un campo de batalla y pasarían a tener lugar en un “campo económico”. Y, además, de forma global. En efecto, en la Constitución de 1869 de este país está escrito: “Iremos a buscar el conocimiento en el mundo entero con el fin de fortalecer el poder Imperial”. En Japón, y citamos textualmente, “la información es la sangre de la empresa”.

En su afán de paliar su falta de recursos y su imposibilidad de adquirirlos mediante la fuerza, Japón se ha dedicado a definir el resto del mundo por encima del hombro. Otros países ya la adoptaron como sistema de vigilancia y de irrigación de información permanente y pertinente a sus principales portavoces para la toma de decisiones. Países como Estados Unidos, Francia, Inglaterra, Alemania e incluso China han sucumbido a la aplicación de esta disciplina. En el caso de Europa, tal vez el modelo francés sea el más reconocido y extendido (ver recuadro 1).

Pero ojo, no se trata de una disciplina de uso exclusivo para países o estados. Las empresas privadas no son ajenas a este movimiento, y también se han posicionado. Empresas de todo tipo de sectores cuentan con servicios externos de inteligencia económica, e incluso con células internas que les suministran la información más delicada y “caliente”. Petroleras, energéticas, automoción, telecomunicaciones, banca… son algunas de ellas.

Análogamente, cualquier empresa que tenga sedes en el extranjero o esté valorando su internacionalización se ve seducida por las ventajas que le aporta la aplicación de técnicas de inteligencia económica.

A la pregunta ¿a qué tipo de empresas les puede interesar la aplicación de este tipo de técnicas?, la respuesta es amplia: desde corporaciones dedicadas a la alimentación hasta aquellas que trabajan con la distribución, las farmacéuticas, los servicios sanitarios, las aerolíneas e incluso las entidades financieras. Prácticamente cualquier empresa que tenga competidores nacionales o internacionales puede estar interesada, así como las corporaciones para las que sea clave el control del marco regulatorio y donde el valor tecnológico sea un elemento diferencial.

LOS DIFERENTES PLANOS DE ACCIÓN

Pero, ¿qué es la inteligencia económica? Poniendo un sencillo ejemplo, podríamos decir que por inteligencia entendemos el proceso por el que un ser vivo toma decisiones en base a los datos de su entorno. Si estas decisiones son acertadas, decimos que se toman decisiones inteligentes, y si las decisiones dejan de ser correctas, decimos que no lo son. La inteligencia económica pone el foco en la empresa u organización de turno, y la enmarca en el entorno económico o empresarial en el que vive. Este entorno somete a la empresa a sus vaivenes; pero someterse no quiere decir sucumbir a ellos. Desglosando los diferentes planos que dan lugar a las distintas disciplinas dentro de la inteligencia económica, se puede ejercer un control sobre dichos vaivenes, fluctuaciones o modificaciones. En suma,
se trata de descifrar las oportunidades y los riesgos inherentes al mercado.

Existen diferentes planos, que incluyen las vertientes competitiva, estratégica, tecnológica, normativa, jurídica y legal y social. Cada uno de estos planos conlleva un servicio específico de inteligencia para la toma continua de datos que nos ayude a tomar decisiones. De aquí surgen los procesos de vigilancia de cada uno de estos planos y, por tanto, los servicios de vigilancia.

Recuadro 1

La suma del control de los diferentes planos conlleva la aplicación de inteligencia económica en la gestión de una organización. Se trata, además, de desarrollar servicios continuos y no esporádicos. Entremos entonces en una definición más pormenorizada de cada uno de estos servicios.

La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la inteligencia económica, porque posibilita, en suma, tener información sobre la propia información

LA VIGILANCIA COMPETITIVA

Trabajamos en un mercado global con competidores globales, y a menudo no sabemos qué están haciendo. Establecer un sistema de vigilancia competitiva nos permite conocer de antemano movimientos de nuestra competencia en cuanto a aspectos como:

• Proyectos que se le han adjudicado, ha conseguido o ha perdido.
• Zonas geográficas donde se está implantando o tiene intención de hacerlo.
• Patentes y licencias que ha registrado, renovado o cancelado.
• Datos económicos y/o financieros que sean de utilidad.
• Compras de terrenos para aumentar procesos productivos.
• Asociaciones con terceros que le ayuden a mejorar su competitividad.
• Nombramientos, fichajes o salidas de capital humano clave.
• Entradas o salidas de socios, o bien de capital accionarial.
• Ayudas, subvenciones o proyectos que se le han concedido.
• Acciones comerciales y de comunicación que está poniendo en marcha.

Las preguntas que debemos hacernos en la vigilancia competitiva son: ¿conocer algunos datos de otras empresas nos ayuda a tomar decisiones?, ¿esta información nos permite crear escenarios mediante los cuales situarnos respecto de la competencia?

VIGILANCIA ESTRATÉGICA

A menudo, las empresas cuentan con un plan estratégico (aunque, si no cuentan con él, la inteligencia económica será el menor de sus problemas). Estos planes se establecen para un universo temporal de tres a cinco años, pero, ¿acaso el entorno permanece congelado durante este espacio temporal? ¿Sigue siendo válido este plan estratégico a lo largo de semejante lapso de tiempo? ¿Cómo controlamos el entorno y cómo nos sirve este control para garantizar que nuestra estrategia será válida durante todo este tiempo? La puesta en marcha de un proceso de vigilancia estratégica permite controlar si la estrategia definida permanece vigente. Establece sistemas de control para poder efectuar los cambios y modificaciones pertinentes, según el sistema irrigue a los decisores con información que invite a replantear la estrategia. Lo que en esta disciplina se denomina “alertas tempranas”, o early warnings.

Para ello es preciso establecer determinados factores de control que se hayan definido como claves para el correcto desarrollo del plan estratégico. Se trata de factores sobre los que se establecen sistemas de medición y control a través de la consulta permanente a fuentes de información fiables, pertinentes y trazables. Por ejemplo, perfiles de clientes, estrategia de competidores, marco regulador, datos macroeconómicos, datos sectoriales directos e indirectos… El objetivo es determinar qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo solicitarlas regularmente.

VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Muchas de nuestras empresas dependen estratégicamente del factor tecnológico. Éste puede suponer un elemento clave por sí mismo en el producto final, y puede ser muy importante en el proceso productivo, en la prestación del servicio o en el proceso de compra. Pero, ¿disponemos de algún sistema que monitorice de forma permanente los avances tecnológicos claves para nuestro negocio?. Un sistema de vigilancia tecnológica puede establecerse para el control de nuestro propio sector, pero también para descubrir soluciones que nos ayuden a mejorar nuestra ventaja competitiva, nuestro servicio, nuestro producto o incluso los costes derivados de él en otros sectores paralelos.

La vigilancia estratégica determina qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo debemos solicitarlas regularmente

De forma más pormenorizada, nos permite conocer:

• Procesos productivos novedosos.
• Licencias y patentes registradas. 
• Nuevos desarrollos de proveedores y/o de competidores.
• Sistemas que agilicen servicios postventa.
• Sistemas de control de clientes.
• Software y aplicaciones para la mejorA de los procesos de gestión, tanto de manera
  interna como externa.
• Nuevos lanzamientos de producto.
• Integraciones de la competencia.
• Desarrollar alianzas.

VIGILANCIA JURÍDICA, NORMATIVA Y LEGAL

Para algunas empresas, el marco jurídico para el desempeño de su actividad es férreo. Su conocimiento y, sobre todo, su anticipación o la participación en la elaboración del mismo pueden ser factores clave de cara a su negocio. Pero no solamente hacemos referencia al marco legal y normativo actual, esta parte es sencilla, sino que a través de un proceso de vigilancia normativa y jurídica podemos adelantarnos a posibles cambios de este marco legal. O bien encontramos formas de influir sobre él a nuestro favor. En según qué tipo de negocios (por ejemplo, farmacéuticas, energética, telecomunicaciones, etcétera), los intereses que hay encima de la mesa son muchos, y se ven implicadas muchas empresas, personas e incluso países.

Lejos de lo que se conoce como “espionaje industrial”, la inteligencia económica siempre se basa en las premisas de 100% de trazabilidad de la información y la continua evaluación y validación de las fuentes

También está en juego la reputación de todos estos agentes económicos. La vigilancia jurídica, normativa y legal sirve principalmente para conocer ciertos aspectos, tales como:

• Proyectos de ley que se están moviendo a nivel nacional y europeo.
• Saber qué grado de apoyo tienen y con qué entidades de respaldo cuentan.
• Detectar los movimientos de lobby que se puedan estar ejerciendo.
• Obtener los informes y artículos sobre los que se están basando estas estrategias.
• Conocer a las personas más influyentes en un área en concreto.
• Poder trazar mapas y redes cartográficas de estas relaciones entre personas y organizaciones que persiguen un objetivo común y único.

Este tipo de información sirve para conocer el entorno en el que nos movemos y poder anticiparnos
a movimientos que no nos convengan, o, como mínimo, conocerlos de antemano para actuar a tiempo.

VIGILANCIA SOCIAL

La llegada de Internet otorga al ciudadano/consumidor la posibilidad de comunicarse, compartir, opinar, informarse, influenciar…, y las empresas no pueden ser ajenas a este poder.

Cada vez más, las organizaciones quieren conocer qué se dice de ellas, de sus productos o de sus principales directivos en Internet. No se trata de cotilleo, sino de un arma extremadamente afilada y muy peligrosa si no se usa adecuadamente. Conocida también como e-reputación, sirve a las organizaciones para detectar aspectos como:

• Modas y tendencias que hay a nivel del consumidor.
• Sites más relevantes para un producto, marca y/o sector.
• Internautas más influyentes (embajadores de marca) y más detractores.
• Grado de satisfacción que hay con la marca.
• Capital humano clave.
• Recomendaciones de producto.
• Validar los mensajes de comunicación que hayamos emitido.

Aunque una empresa no quiera saber nada sobre esto, seguirán hablando de ella todos los días en Internet. Lo quiera o no. Y no puede haber algo más peligroso que una empresa que prefiere ignorar lo que le están diciendo sus consumidores sobre ella.

Hay que comenzar a asumir que esta ignorancia es un lujo que pocas pueden darse; y las que se lo dan, lo lamentan. No hay nada más cruel que una reputación dejada a merced de las modas.

Y la realidad siempre vendrá a recordarles que la suficiencia, en términos de percepción, se paga cara.

Bértol Gorospe                                Hugo Zunzarren

Director ID inteligencia*               Director Técnico ID inteligencia

Profesor ESIC

TopTen Strategic Marketing

 

 

 

¿Porqué es imprescindible la Inteligencia Económica en RRHH? El caso de China

PSA está deslocalizando su I+D+i en China, es, por tanto, interesante comprender cómo Pekín se la arregla para recoger el guante que supone el boom de su economía. Una de las cuestiones cruciales concierne al capital humano, dimensión estratégica para el desarrollo de un país que está en el puesto 33 del Global Talent Index y cómo los protocolos de Inteligencia se revelan cruciales parel éxito de dicha dimensión (Heidrick & Struggles, en colaboración con The Economist Intelligence Unit, perspectives 2011-2015).

El reclutamiento de ejecutivos es un problema et cualquier parte del mundo.

Un estudio llevado a cabo  por la Harvard Business Review¹ indica que en Norteamérica y en Asia solamente el 15% de las empresas confían en su capacidad de reclutar los altos potenciales necesarios para los siguientes años. Europa, ligeramente más optimista, se consideran a salvo el 30% de la empresas. Otro estudio indica que en 2011, cerca del 45% de los empleadores de la zona Asia-Pacífico conocen ya problemas a este respecto, mientras que la cifra era del 28% en 2006.

En el contexto de globalización e híper-competitividad que caracteriza a nuestra época, la identificación de los líderes del mañana es un aspecto estratégico ya que la nueva economía se basa en el conocimiento y en la información. Es, por tanto, indispensable para los responsables de RRHH dotarse de las herramientas que les permitirán atraer a los candidatos con más talento.

Los Estados se sienten concernidos, y en China, el gobierno no se vela lo ojos: muestra su voluntad de apertura a puestos ejecutivos para extranjeros en empresas públicas.

1. Claudio Fernandez-Araoz, Boris Groysberg, and Nitin Nohria (HBR.org, octubre 2011 – The Talent Issue)

¿Por qué tantas dificultades?

Para algunas empresas las causas son claramente internas: reputación poco atractiva, retribuciones por debajo de la media, localización poco atractiva, sector de actividad poco halagüeño, etc…Pero para las empresas eficientes, si los buenos candidatos no aparecen es porque son escasos: en efecto, es difícil encontrar una combinación óptima entre los soft skills; resistencia a estrés, capacidad de escucha y de toma de decisiones, y las hard skills. Una experiencia laboral insuficiente, un estado mental inadecuado o expectativas salariales desmesuradas pueden resultar, también, un problema. En occidente, el entorno económico poco favorable es un factor agravante, ya que limita las posibilidades de cambio, lo que implica menos candidatos en el mercado.

En lo que se refiere a China, la penuria existe a pesar del número importante de nuevos diplomados anuales. Esta falta es particularmente importante para las funciones ejecutivas y de dirección necesitando de un buen nivel de inglés y una buena cultura general. Los candidatos válidos son escasos, lo que los posiciona con un alto poder de negociación ante los reclutadores. De hecho, es bastante habitual ver cómo un manager ocupando un puesto estratégico se marcha llevándose con él a su equipo justo después de la distribución de los bonus en la época del Año Nuevo chino. Huelga decir que en semejantes circunstancias capitalizar y apostar por los conocimientos internos, así como intentar proteger el patrimonio intangible es, cuando menos, complicado. La apuesta es de órdago.

China: el retorno de los « haigui »

Los doce programas que China ha lanzado para atraer expertos extranjeros podrán, a lo mejor, ser una solución al problema. Se enmarcan en una estrategia de gobernanza del Estado chino, cuyo objetivo es el de constituir un amplio pool de competencias que permita al país estar presente en los desafíos que se ha fijado para el 2020, particularmente en materia de innovación y management. El « Recruitment Program of Global Experts » (One Thousand Talent Scheme), iniciado en 2008 busca de esta manera atraer la materia gris extranjera capaz de ser el engranaje decisivo  para la economía del país. En agosto de 2011, según las estadísticas oficiales, más de 1.500científicos y profesionales de altos vuelos ya han sido invitados a trabajar en China. Es poco para una población tan vasta como la china.

Sin dar sorpresas, son los chinos de la diáspora, o los chinos de ultramar, quienes son el objetivo prioritario. El interés de las empresas es evidente: los « haigui » (海歸, diplomados que vuelven al país de origen), formados en las mejores universidades mundiales y en general bilingües (incluso trilingües si han estudiado en Europa, Japón, India o Sudamérica) conocen ya las sutilezas de la cultura del país en dónde han vivido. Para el gobierno que quiera seducirlos, tocar la fibra patriótica es una palanca sobre la que apoyarse, aunque no siempre sea suficiente porque las condiciones financieras al regreso siguen estando en contra de China. La crisis actual, con su lote de medidas rigurosas que atañen principalmente a las economías occidentales, podría sin embargo, acelerar el retorno de los “cerebros” al país, eliminando un cierto número de barreras psicológicas y materiales. De paso, es importante hacer distinciones entre estudiantes habiendo buscado un Máster/MBA en occidente, y los American Born Chinese, o European Born Chinese. Éstos últimos se consideran a sí mismos con humor y sarcasmo como auténticos “platanos”: amarillos en el exterior pero blancos en el interior. Sus redes de influencia son diferentes; tanto como su manera de pensar.

Sociedades con capital extranjero en China: una lógica de expatriación cada vez menos pertinente.

Las sociedades con capital occidental que se han implantado en China se enmarcan en una lógica algo similar. En efecto ¿Por qué continuar funcionando con un sistema de expatriación cuyo coste es tal elevado? Una novedosa ley sobre la Seguridad Social acaba de endurecer las condiciones, y las consiguientes obligaciones son difíciles de soslayar.  Por otra parte, las diferencias en términos de competencias se  han reducido en la medida en que el joven chino de vuelta de Harvard, de la LSE o del INSEAD, o incluso de una universidad menos prestigiosa, tendrá para sí la triple ventaja del idioma, de la cultura, y del “guanxi”, además de su diploma. La transición es, por tanto bien real, y en marzo de 2011, y mediante una ironía muy british, The Economist, resumía la situación: Asia, si antes ofrecía numerosas oportunidades a los filth – «Failed in London, trying Hong-Kong » – deja a partir de ahora en el camino fishtail – « Failed in Shanghai, trying again in London ».

Sin embargo, ciertas funciones quedan aún reservadas a los expatriados, como aquellas ligadas a la representación de la nación, a una expertise especifica, o incluso a una necesidad particular en términos de management, de imagen de marca o de protección de la tecnología.

En Enero de 2011, es Maxime Picat quien ha remplazado a Liu Weidong a la cabeza de Dongfeng Peugeot Citroën Automobile Co., Ltd. No hay duda de que la extensión de las actividades en el grupo en el seno de su «China Tech Center» necesitará una campaña de reclutamiento con marcado carácter local.

¿Qué pasa con las empresas chinas en Occidente?

Si muchas de ellas aún no han encontrado la fibra internacional dentro de su ADN, algunas ganadoras ya llevan bastante ventaja, y caminan siguiendo la estela del japonés Toyota. Huawei (télécoms), quien ya está bien implantada en occidente y recluta de forma muy activa para sus sucursales alemanas y suecas. Se sabe que en China la sociedad contrata sin escrúpulos (lo que implica un riesgo de fuga importante), que paga muy bien y que sus empleados trabajan muy duro. Es interesante por tanto analizar la manera en que los chinos gestionan la función RRHH, y haciendo hincapié en los mecanismos de promoción de las élites.

Promoción de las élites en China: ¿nepotismo o meritocracia?

Los mecanismos de promoción de las élites e intercambio existen entre grandes universidades y las grandes empresas. La Tsinghua University (Beijing), donde se han diplomado el presidente Hu Jintao y su hijo por ejemplo, es muy hábil incubando tecnologías avanzadas. Según Xinhua, China ha creado así 150 incubadoras, proveyendo  servicios a 8.000 empresas y empleando 20.000 “haigui”. La CEIBS, China Europe International Business School (Shanghai), es muy activa en el ámbito económico y sus programas MBA quedan abiertos a los Europeos. Desarrolla numerosas colaboraciones, como en 2007 con la EM Lyon y cuatro empresas chinas  (Shenzhen Tianma Microelectronics Co., Ltd., Beijing Four Dimensions-Johnson Security Co., Ltd., Lenvo Co., Ltd. and Sany Heavy Industry Co., Ltd.).

Pero la situación está lejos de ser satisfactoria.  En las empresas la amenaza queda ligada a las viejas tradiciones aún muy presentes, caracterizadas por estrategias familiares con cierto tufo a nepotismo. Estas contaminan la vida de numerosas organizaciones y parasitan sus resultados. Las prácticas de corrupción que estas conllevan ralentizan la actividad y disminuyen la eficacia. En resumen, el sistema no es suficientemente meritocrático. Lo cual no es una exclusividad de China y de los chinos, la prueba está en que éstos son conscientes de los límites de este sistema y reflexionan de forma muy activa en las vías de mejora. En este interés se enmarca la asimilación del modelo de gestión empresarial a través de procesos de inteligencia propuesto por la AFDIE y del que ya hemos hablado.

Inteligencia Económica Vs RRHH: sinergias evidentes de explotación, recolección, protección e influencia.

En Europa o en China, los profesionales de recursos humanos pueden, por suerte, apoyarse en el pensamiento metodológico de la inteligencia económica para evitar numerosas problemáticas puesto que ésta pone la gestión del conocimiento en el centro de las practicas de gestión empresarial. Más aún, es precisamente la función RRHH la que encarna este papel dentro de las organizaciones puesto que es quien orquesta la gestión por competencias, el saber hacer y el saber ser.

Los puntos de convergencia son numerosos. En términos de recolecta, el director de RRHH debe saber anticipar para comprender cuáles serán las competencias estratégicas del mañana, hacer un seguimiento de los salarios, de las leyes, incluso explotar las entrevistas de trabajo para conocer qué hacen sus competidores, clientes, subcontratas. En términos de interacción, debe asegurar la libre circulación de la información que estimule la innovación mientras vigila la cohesión de los equipos: las herramientas colaborativas deben ser algo dominado, y su forma de trabajo debe corresponder a esta lógica.

El director de RRHH debe, así mismo, consolidar los vínculos con las grandes universidades  con el fin de renovar los nuevos modos de pensamiento así como las palancas de cooperación. Finalmente, y más allá de la simple monitorización de las competencias de los candidatos, el Director de RRHH debe concebir una dinámica de trabajo basada en el networking, en conexiones interculturales y en palancas de influencia fuertes. Seducir candidatos estratégicos requiere de una autentica “vigilancia de marketing RRHH”: en éste ámbito la comunicación en redes sociales de la realidad de la empresa revela ser una herramienta muy eficaz.

La web 2.0 constituye la forma esencial de acercamiento de la gestión empresarial, y debe por su parte ser el centro de todas las atenciones. Si Linkedin dispone a día de hoy de una ventaja evidente, existen colaboraciones estratégicas con Tianji.com en China y con  ApnaCircle.com en la India.

La competición no hace sino empezar, y otras plataformas sociales van a emerger. El objetivo es generar un punto de encuentro entre la oferta y la demanda aprovechando los nuevos modos de interacción entre los individuos.

El acercamiento entre la inteligencia económica y los recursos humanos es implacablemente lógico: por un lado los hombres y mujeres son la principal fuerza de las empresas, por otro la inteligencia económica es una práctica transversal pluridisciplinar estructurada en torno a la información. Por tanto la combinación de ambas permite nuevas dinámicas adaptadas a las mutaciones recientes en el entorno de los negocios. En Francia existe el Club DeciDRH de Nicolas Chamoux, fundador del círculo RH & IE, cuya acción consiste en desmitificar la inteligencia económica para adaptarla al pensamiento de recursos humanos. 

Entendemos que una iniciativa similar sería un gran paso adelante en nuestro país y estamos dispuestos a debatir sobre el asunto y a apoyar todo emprendimiento que vaya en este sentido.

(Texto traducido y adaptado por idinteligencia desde un texto creado por Jean-Christophe MARCOUX, de KEYCIDE consulting, en colaboración con el Portail de l´IE)

Hugo Zunzarren

Director Técnico id Inteligencia

hzunzarren@idinteligencia.com